【要約】『非営利組織の経営』P.F.ドラッカー著 上田惇生訳 ダイヤモンド社

『非営利組織の経営』は1990年、ピーター・F・ドラッカー80歳の時の著作だ。非営利組織の経営に関する世界で最初の本格的な著作であり、古典とされる。

非営利組織とはNPOのことだけではない。大学、学校、病院、心臓協会、協会。訪問看護も自然保護団体も本書が取り扱う組織・分野だ。これら、さまざまなミッションを持ち、日々、成果をあげるマネジメント論を理解すれば、営利組織としての企業経営はもっとやりやすくなる。一人ひとりの人間に位置付けと役割を与えるものがコミュニティである。このコミュニティにどのように息を吹き込んでいけばいいのか。その答えが本書にあるように思う。

まずは以下に、本書が非営利組織の“バイブル”として評価される点を、いくつか抽出して紹介する。とくに、非営利組織だからこそマーケティングが不可欠である、というドラッカーの切り口は、多くの読者に驚きと発見を与えている。以下の要点まとめが気になったら、この記事をどんどん読み進めてほしい。本書の内容を要約して解説しているし、ドラッカーの言葉を引用している。セットで読めば、さらに理解が深まるはずだ。

1分でわかる！『非営利組織の経営』の重要なポイント

• 非営利組織のリーダーは、まずはミッション（使命）をつくろう。ただしミッションは単なるお飾りではない。
• ミッションは行動できなければ意味がない。
• ミッションを実現するための行動指針が「戦略」である。
• 上手くいくかどうかもわからないのに、いきなり大きな戦略を実行するのはNG。少しの失敗が大きな命取りになる。
• 戦略は「テスト」が絶対必要。トライ＆エラーを繰り返す。テストしてフィードバックして改善を重ねて実行していかなければならない。
• 正しい戦略などない。「この通りにやればうまくいく」という発想では変化に対応できなくなり、イノベーションを起こせなくなる。常に変化を観察し、自分たちが変化に適合していかなければならない。
• リーダーにカリスマは必要ない。リーダーに必要なのは【ミッション遂行に必要な仕事で成果を出すこと】。
• 多くの非営利組織が、実は顧客のことを理解できていない。理解したつもりになっているだけ。つまりマーケティングが圧倒的に足りていない。
• マーケティングしないで非営利組織を運営すると、自分たちの独善的な考えを顧客に押し付けることになる。それでは顧客は離れるし、支援者もやってこない。
• マーケティングとは、外の世界（顧客や支持者）のニーズや欲求と、組織の目的、資源、目標とを一致させるための活動である。
• 非営利組織もマーケティングが不可欠である。自分の貢献する人たち（顧客）が何を求めているのかをリサーチしなければならない。
• 支援者を探すうえでもマーケティングが必要である。支援者にとってあなたを支援する価値はどこにあるのかを手を尽くして理解してもらう必要がある。

第Ⅰ部　ミッションとリーダーシップ

第１章　ミッション

ミッションは行動本位

リーダーが初めに行うべきは、自らの組織のミッションを考え抜き、定義することである。
ミッションは行動本位たるべきものである。さもなければ単なる意図に終わ る。ミッションとは、組織に働く者全員が自らの貢献を知りうるようにするも のでなければならない。

非営利組織とは一人ひとりの人と社会を変える存在である。したがって考えるべきは、いかなるミッションが有効であっていかなるミッションが無効であるかである。

『非営利組織の経営』p. 2

ミッションの具体化

ミッションそのものは永遠のものでよい。
しかし、目標は具体的でなければならない。
仕事は、ひとつ追加したならばひとつ削除しなければならない。人はそれほど 多くのことができるはずがない。

あらゆる非営利組織が、活動の点検、改訂、廃棄を体系化しておかなければならない。ミッションは永遠であって神の定めのものかもしれない。だが目標は常に具体的であるべきである。

『非営利組織の経営』p. 5

ミッションの三本柱

重要なことは強みによる成果である。なすべきもののうち、うまくいっている ものをさらにうまく行わなければならない。
第１に問うべきは、機会は何か、ニーズは何かである。
第２に問うべきは、われわれの強みにあっているかである。
第３に問うべきは、心底価値を信じているかである。

非営利組織には、機会、卓越性、コミットメントの三本柱が不可欠である。ミッションには、これら三つの要素を折り込まなければならない。さもなければ、目標は到達されず、目的は達成されず、いかなる成果も得られないことになる。やがては組織内の人を動かすこともままならなくなる。

『非営利組織の経営』p. 8

第２章　イノベーションとリーダーシップ

非営利組織のリーダーたる者は成長することを知らなければならない。もちろん、適宜調整することもできなければならない。やがて成長も止まるからである。だが、組織としての勢い、柔軟性、活力、ビジョンを失ってはならない。さもなければ組織は硬直化する。

『非営利組織の経営』pp. 11-12

変化は機会

暴風雨を予期し、先手を打たなければならない。それがイノベーションである。倦むことのない刷新である。
イノベーションの大前提は、変化は脅威ではないという認識である。変化は機会である。

幸か不幸か、いかなる組織にも危機はくる。必ずくる。その時がリーダーに頼る時である。リーダーにとって最も重要な仕事は、危機の到来を予期することである。

『非営利組織の経営』p. 9

イノベーションを成功させるために

まず初めに、機会が見えるようにしておかなければならない。窓の外が見える ようにしなければ何も見えない。
新しいものを担当する部署の位置付けは、独立した部門として組織しなけれ ばならない。
新しいものには、それに惚れ込んだ人間のコミットが必要である。本気の人は パートタイムではやってくれない。

得るべき教訓は、待っていてはならないということである。体系的にイノベーションを行うよう態勢を整えなければならない。組織の内外においてイノベーションの機会を追求する仕組みをつくっておかなければならない。イノベーションの機会として変化を見つけられるようになっていなければならない。

『非営利組織の経営』p. 13

リーダーを見つける

第１に、その人が何をしてきたか、何が強みかを見る。
第２に、組織が置かれている状況を見て、組織のために行うべき重要なことは 何かを考える。
第３に、真摯さを見る。

非営利組織ではリーダーたる者、並みの仕事ぶりで満足するわけにはいかない。大義にコミットしているのであるからして並外れて優れた仕事ぶりを要求される。組織の役割について大きなビジョンをもち、自らではなく、自らの役割について考えることができなければならない。自らを重視するリーダーは、自らを殺し、自らの組織を殺す。

『非営利組織の経営』p. 19

リーダーの役割

優れたリーダーは「私」とは言わない。いつも「われわれ」と考える。
リーダーとしての能力の第一が、人のいうことを聞く意欲、能力、姿勢である。
リーダーにとって最悪のことは、辞めたあと組織ががたがたになることである。

リーダーにとって最悪のことは、辞めたあと組織ががたがたになることである。それはリーダーが単に収奪するだけだったことを意味する。何もつくりあげなかったことを意味する。管理人としての仕事はしたかもしれないが、ビジョンは何ももたなかったことを意味する。

『非営利組織の経営』p. 23

リーダーは自らつくりあげる

人を組織に引きつけるものは高い基準である。高い基準だけが誇りをもたらす。
リーダーをつくりあげるものは仕事である。リーダーとは仕事を通じて自ら つくりあげるものである。

成果に焦点を合わせることこそリーダーの仕事である。私の知っているほとんどのリーダーが、生まれつきのリーダーでも育てられたリーダーでもなかった。自らをリーダーとしてつくりあげた人たちだった。われわれは、生まれつきのリーダーをはるかに超える数のリーダーを必要としている。

『非営利組織の経営』pp. 24-25

バランスをとる

リーダーたる者の重要な仕事のひとつが、個別的な問題と全体的な問題、短期的な問題と長期的な問題など、２つのもののバランスをとることである。
難しいのは、集中と多様化のバランスである。最大の成果は集中することによ ってのみ手にできる。ただそこにはリスクが伴う。
バランスに関わる意思決定こそ、非営利組織が優れたリーダーをもたなければならない理由である。

非営利組織をマネジメントするということは、二つの浮材をつけたカヌーを漕ぐことに似ている。常にバランスを考えなければならない。

『非営利組織の経営』p. 27

リーダーがしてはならないこと

決定する前には人と相談しなければならない。議論したり参画させたりしなければならない。なぜなら、リーダーの考えていることは、誰も理解していないからだ。「俺の考えていることはみんな理解してくれている」などと、断じて思ってはならない。
リーダーは後継者を自分ひとりで選んではならない。どうしても20年前の自 分に似た者を選びたくなる。
してはならないことの最後は、手柄を一人占めすることである。リーダーと は、部下や同僚に責任を持つ存在である。

では、しなければならない最も重要なことは何か。何度もいってきたように、自分ではなく仕事を中心に据えることである。しなければならないことがすべてであって、自らは仕事の従者にすぎない。

『非営利組織の経営』p. 32

ドラッカーは『プロフェッショナルの条件』で、「リーダーとは、目標を定め、優先順位を決め、それを維持する者である」ともいう。リーダーシップの詳細な解説については『ドラッカー「リーダーシップ」の意味を徹底解剖。才能は必要ない！初めて部下を持つ人でもリーダーシップを発揮できる極意を解説します』を参照いただきたい。

第３章　目標の設定

この章では、ドラッカーと、全米ガールスカウト協議会の専務理事フランシス・ヘッセルバインとの対話が展開される。

機会のターゲット

非営利組織であっても、「マーケット」のニーズを常に意識しなければならない。社会と経済の変化を観察すれば、新たなミッションを追加できるかもしれない。そして、その新しい機会に賛同してくれる仲間（機会のターゲット）に働きかけることで、ミッション遂行の力学を得る。

フランシス・ヘッセルバインは、前例のない新しいプログラムを創造した。それが、五才の女の子をガールスカウトに加え入れるという試みだった。伝統的には、「七歳から十七歳」までが対象だった。しかしヘッセルバインは、「ガールスカウトが生まれた75年前とは状況が変わっていた」ことに気づいた。そこで彼は、全米にある335の協議会の中から、新プログラムに賛同を示す70の協議会と共に前進していった。

ボランティアのトレーニング

仕事の基準を決め、トレーニングし、目線を高く保つように努める。これこそが、ボランティアのマーケティングについての最も重要な心得だ。ボランティアとは報酬ではなく、仕事に喜びを見出すという種類の仕事のプロなのだから。
もうひとつ重要なこと。それは、感謝すること。

誰かが必ず「ありがとう。素晴らしい仕事をしていただきました」というのです。これが、ボランティアを支えお世話をしていくうえで大事なことです。

『非営利組織の経営』p. 38（フランシス・ヘッセルバインの言葉）

人口構造の変化を先取りする

人口の変化は、セグメントが細分化され、ニーズや価値観が多様化するということ。顧客が複数であるという点では、ガールスカウトは非営利組織の典型だ。女の子たちとボランティアたちの両方が顧客になる。
新しいプログラムの導入について大事なことは、マーケティングのプランを ていねいにつくることだ。宣伝するだけではだめ。人と接するための方法をすべて探ることだ。

そして、自分たちの活動を継続して評価していかなければなりません。自分たちの仕事ぶりをフィードバックしていく必要があります。うまくいっていなければ、態勢を立て直して別の方法で前進していくのです。

『非営利組織の経営』p. 41（フランシス・ヘッセルバインの言葉）

第４章 リーダーの責任

もっとはっきりいえば、リーダーは組織からある能力を借りているのです。人を集める能力です。資金を集める能力です。あるいは、伝統とか価値とかいわれるものです。それは、リーダー自身が表明し、明確にし、決定し、仕事に反映させていく責任を負うものです。ビジョンもそこから生まれます。仕事のやり方もそこから生まれます。

『非営利組織の経営』p. 43（マックス・ドプリーの言葉）

この章では、世界的な家具メーカー「ハーマン・ミラー」の会長であるマックス・ドプリーが、ドラッカーとの対話を通じて、リーダーの責任について語る。

人の可能性を引き出す

できることは、人がすでにもっているものを伸ばすことである。もっていない ものを伸ばすことはできない。
リーダーには、そこに働く者に機会と仕事を用意する責任がある。
リーダーの定義はついてくる者をもつ者。リーダーは未来志向でなければならない。

組織では、どうしても、設定した目標の達成に力を入れています。しかし、人を育てるという観点に立てば、目標自体がさらに高いものになります。可能性を考えるようになるわけですから。人を育てるという姿勢は、組織全体の水準の向上に通じます。

『非営利組織の経営』pp. 43-44（マックス・ドプリーの言葉）

機会を提供する

今日働く人たちにとって最も重要なものが機会である。自己実現の機会であ り、意味あることに関わりを持つ機会だ。
失敗しても第２のチャンス、第３のチャンスを与えることだ。挑戦してこない 者は放っておく。

私としても、要求せずに失敗するよりは、要求しすぎて失敗するほうがよいと思います。（中略）組織としては失敗そのものは問題ではないでしょう。もっと失敗を許さなければならないと思います。失敗そのものはたいしたことはありません。教育の一環です。多くを要求すれば、仕事の質は向上し人間の質も向上します。

『非営利組織の経営』p. 47（マックス・ドプリーの言葉）

チームづくり

チームづくりのために、第１に、自分たちの仕事が何であるかを理解するこ と。自分がしなければならない仕事は何かを知らなくてはならない。
第２に、人を配置すること。
リーダーの姿勢が大切。変化にどう対応できるか。もめごとにどう対処できる か。関係者のニーズにどう応えられるか。

組織のリーダーは、顧客、学生、患者などあらゆる種類の人たちに借りがある。教授団や従業員やボランティアなど、ついて来てくれる人たちに借りがある。その借りとは、人がそれぞれの可能性を実現するとともに、そこで働く目的を実現することに、手を貸さなければならないということです。

『非営利組織の経営』p. 49

第５章　リーダーであるということ

最近リーダーシップがよく問題にされる。遅すぎたくらいである。しかし、最初に考えるべきものはリーダーシップではない。ミッションである。

『非営利組織の経営』p. 50

ミッションを見直す

非営利組織はミッションのために存在する。それは社会を変え人を変えるために存在する。
繰り返しミッションを見直していく必要がある。
ミッションの見直しにあたっては、外の世界からスタートすることが決定的 に重要である。機会つまりニーズを知るには外を見なければならない。

非営利組織の存在理由そのものは、かなりの間変わらないかもしれない。人類あるかぎり、罪人はいる。病人はいる。社会がどれほど良くなろうとも、アルコール中毒者はいる。麻薬中毒者もいる。

『非営利組織の経営』p. 50

長期目標からスタートする

長期の目標を目指さなければならない。そこから戻って今日何をするかを考えなければならない。
行動は短期的たらざるをえない。だからこそ、長期の目標につながるか、寄り道にすぎないか、目的を見失っていないかを考えなければならない。

行動は短期的たらざるをえない。だからこそ、長期の目標につながるか、寄り道にすぎないか、目的を見失っていないかを考えなければならない。それが最初に考えるべきことである。

『非営利組織の経営』p. 52

成果を中心に据える

活動に見合う成果をあげたかを考えなければならない。資源の配分が適切かを考えなければならない。
行動とは、ミッションを書き換え、焦点を合わせ直し、そのうえに新しいものを築き、組織することである。そして廃棄することである。
しかも、これらを行うべきは、万事がうまくいっている時である。下り坂にな ってからでは遅い。

したがってリーダーたる者は、常に委ねられた資源に対する忠実な僕（しもべ）であるか否かを自問していかなければならない。ここで資源とは、人であり資金である。

『非営利組織の経営』p. 53

組織の模範となる

リーダーシップとは模範になることである。
考えるべきは自らは何をなすべきかである。
自らにとっての優先順位は何か。組織にとっての優先順位は何か。何でなければならないか。それがアクションプランである。

したがってリーダーたる者は、あらゆる行動において、翌朝鏡の中に見たい自分であるかを問うことを習慣化しなければならない。あるいは、自らのリーダーがそうあってほしいかを自問しなければならない。この問いを発するだけで、これまで多くのリーダーを破滅させてきた過ちから身を守ることができる。スキャンダルや、不正や、ばかなことを避けさせてくれる。

『非営利組織の経営』p. 54

市民社会をつくる

非営利組織を通じて明日の市民社会をつくりつつある。その市民社会では、みながリーダーである。みなが責任をもち、みなが行動する。
したがって、もはやミッションとリーダーシップは、読んだり聞いたりするだ けのものではない。実践するものである。
よき意図と知識を、成果をあげる行動へと転換するものである。

あなたはCEOではないかもしれない。週に三時間のボランティアにすぎないかもしれない。スカウトのリーダー役にすぎないかもしれない。患者のベッドに花を活けてやっているにすぎないかもしれない。しかし、そのあなたがいまやリーダーである。非営利組織のボランティアであるということは、社会のリーダーであるということである。

『非営利組織の経営』p. 55

第Ⅱ部　マーケティング、イノベーション、資金源開拓

第１章　マーケティングと資金源開拓

非営利組織のマーケティング

非営利組織には４つのものが必要である。プランニング、マーケティング、人、 資金である。
マーケティングとは、まずマーケットを知ることである。マーケットリサーチ である。次に、マーケット・セグメンテーションである。そして提供するサー ビスの受けて側に立つことでである。

非営利組織にとってマーケティングの戦略こそ基本である。非営利組織はマーケットを知らなければならない。（中略）すなわち顧客を中心におかなければならない。顧客にとって大事なことは何か、彼らの心をとらえるにはどうしたらよいかを考えなければならない。

『非営利組織の経営』p. 61

資金源開拓の戦略

非営利組織は、資金源開拓のための戦略を必要とする。非営利組織は募金によって資金を手にしなければならない。大義に共鳴する人たちから資金を得なければならない。
資金源開拓とは、支持者や参画者を獲得する行為である。
資金については、使える資金と活動のバランスを図ることである。

募金とは、ニーズの大きさを訴えて資金を拠出するという、支持者や参画者を獲得する行為である。資金を拠出することによって活動に参画する仲間を開拓することである。

『非営利組織の経営』p. 62

第２章　成功する戦略

行動志向の戦略

戦略が山を動かす。ミッションとプランは意図にすぎない。
戦略が意図を行動に変える。忙しさを仕事に変える。いかなる資金と人材が必 要かを明らかにする。

意図では山は動ない。山を動かすのはブルドーザーである。ミッションとプランは意図にすぎない。戦略がブルドーザーである。

『非営利組織の経営』p. 65

改善のための戦略

改善のための戦略では目標が必要である。しかも野心的なくらいの目標が必要である。
改善のための戦略には、機能しなくなったものの廃棄が含まれる。
改善のためにいかなる戦略をもつか。いかなる分野で新しいことを行うか。目標を設定し、そして働かなければならない。

目標は高く設定しなければならない。ばかげているといわれない程度に、しかし、かなり頑張らなければならない程度に高く設定しなければならない。

『非営利組織の経営』p. 68

定性的な目標設定

非営利組織では評価の尺度は難しい。だが、量的な目標は設定できなくとも、評価することのできる目標は設定できる。それが定性的な尺度である。「意味ある変化」を言語化することが大事である。

よくやっているの「よく」を定義づけることは不可能ではない。

『非営利組織の経営』p. 69

戦略のステップ

1. ミッションに基づいた明確な目標設定
2. マーケットの観察➡セグメントごとのプラン策定
3. 「誰が、いつ、いかなる成果をもたらすために、何を行うか、いかなる道具が必要か、いかなる言葉を使うべきか」を明確にする（※いかなる言葉➡どんな用語・表現を使えば相手に伝わるのかということ）
4. いかなる道具立てが必要か（ロジスティクス）
5. いつまでに成果を出すか、成果を測定するためにいかなるフィードバックが必要か、プラン通りかを判定するために何を見ておく必要があるか

これらのステップは、あらゆる非営利組織に共通するものである。組織の違いによって方法に若干の差があるだけである。

『非営利組織の経営』p. 72

気をつけるべきこと

• コミュニケーションでしてはならないこと➡文書・口頭による双方のコミュニケーションを怠ること。相手から「聞くことを促す」ことも忘れてはならない。
• 戦略でしてはならないこと➡意見の対立を理由に目標設定を逃げること。目標の実行に関しては妥協を余儀なくされることはあるが、目標設定は一切妥協してはならない。
• マーケティングでしてはならないこと➡異なるマーケットに同一のメッセージで乗り込むこと。サービスは同一であっても、顧客の動機はセグメントごとに異なる。

非営利組織においても不足しているのはアイデアではない。不足しているのは、それらのアイデアに実を結ばせるための意欲と能力である。必要とされているものは、イノベーションのための戦略である。

『非営利組織の経営』p. 75

イノベーションの機会

絶対確実な戦略は、うまくいっているときに、組織の方向づけを変え、組織そのものを変えることである。
うまくいっているときほど「もっとうまくやれないか」を考えなければならない。
組織の外の世界に目を向け、変化を見よ。そこにイノベーションの機会がある。とるべき変化の方向性を教えてくれる何かを見出さなければならない。とくに「予期せぬ成功」にアンテナを張るべし。

ある人がヨーロッパ製の原動機付き自転車の販売権を得た。売れなかった。ところが原動機だけを買っていく者がいた。調べたところ灌漑用に使っていた。このガソリンポンプがインドに農業革命をもたらした。

『非営利組織の経営』pp. 77-78

イノベーションの条件

イノベーションに成功するための第１の条件が、変化を脅威ではなく機会と して見ることである。
変化を目にしたならば、「この変化を使って何に貢献できるか」を考える。
あらゆることについてニッチ、専門性の可能性を求めることが必要である。
イノベーションの可能性を信じてくれる仲間を見つけ、責任者にしなければならない。

新しいものは育てなければならない。イノベーションとして育つことを望み、イノベーションとして成功することを信じる者が面倒を見なければならない。新しいものは必ず問題にぶつかる。したがって、本当にコミットしてくれる力のある者に担当してもらわなければならない。

『非営利組織の経営』p. 78

犯しやすい間違い

1. テストの段階、パイロット版の段階を飛ばしてはならない
   ➡最初から全面展開を図ると小さな傷が命取りになる。
2. 誰でも知っていることから始めてはならない
   ➡誰でも知っているようなことはとっくに時代遅れになっている可能性がある。自ら調べ、見て、テストしてわかったことをもとに意思決定せよ。
3. 自分のアイデアや予想に執着してはならない
   ➡自分の考えていたところとは別にマーケットが存在することが往々にしてある。だからこそテストしなければならない。
4. イノベーションに正しい方法があると考えてはならない
   ➡「これがわれわれのやり方だ」と自惚れてはならない。「何が必要か考えよう。マーケットのどこを狙うか。顧客は誰か。どうアプローチするか。どう始めるか。知っていると思っているところから始めるのはやめよう。知らなければならないことから始めよう」といわなければならない。

戦略がうまくいかないときの鉄則は、「もう一度行う、それでもだめなら別のことを行う」である。もちろん一度でうまくいかないことが多い。そのときにはわかったことは何かを考える。（中略）それでもだめならば成果の出るほかの戦略に移る。時間と資源は限られており行うべきことは多い。

『非営利組織の経営』p. 82

第３章　非営利組織のマーケティング戦略

この章では、“マーケティングの神様”ことフィリップ・コトラーとドラッカーの対話が展開される。

マーケティングと販売の違い

マーケティングの目的は販売を不要にすることだ。
顧客や消費者からスタートすればマーケティングである。製品やサービスからスタートすれば販売である。
マーケティングで重要なことは、働きかけた相手から反応を得ること。反応を得るにはこちら側から何かを示さなくてはならない。そのためには顧客起点で物事を考えていかなければならない。

非営利組織の多くはニーズを明確に認識していますが、必ずしも顧客の立場に立っているわけではありません。

『非営利組織の経営』p. 85（コトラーの言葉）

マーケティングの３つのステップ

セグメンテーション
➡マーケットを区分し、自分たちの強みをどこに活かすかを考える。

ターゲティング
➡顧客をグループに分類し、それぞれごとにアクション／アプローチの仕方を変える。

ポジショニング
➡マーケットに対し自分たちの組織をどう位置づけるかを分析する。

つまりミッションは全員に共通である。しかし成功するためには、戦略を考え、主たるターゲットを攻めなければならない。

『非営利組織の経営』p. 88

非営利組織のニッチ戦略

ニッチ戦略、狭い範囲のマーケットを探し、それを満足させるところがうまくいっている。
企業と同じように非営利組織の世界でも差別化が必要になっている。
スモールイズビュティフルだ。

シカゴには120の劇団があります。それらの劇団は、それぞれがニッチを追求しています。シェイクスピア専門、ギリシャ専門、現代専門というように分かれています。

『非営利組織の経営』pp. 88-89（コトラーの言葉）

マーケティングが求められる理由

非営利組織でマーケティングが活発になったのは、かつてないほどに競争が激しくなったためです。曲がりなりにもうまくいっている頃は、マーケティングに関心などもっていませんでした。急に自分たちが顧客を知らないことに気づいたのです。

『非営利組織の経営』pp. 90-91（コトラーの言葉）

マーケティングの成果を測る

マーケティングで適切な順番は、①マーケットリサーチ②マーケットのセグメンテーション＆ターゲティング③ターゲットごとに適切な戦略④ターゲットに知らせる。
マーケティングとは人との共鳴関係をつくること。顧客にとって大事だと思うことについて問う前に、顧客にとって本当に大事なことは何かを考えなければならない。
マーケティングの成果を測る１つの方法は、どれだけの人が自分たちを知ってくれたか、あるいは好きになってくれたかを調べることだ。
マーケティングは、突き詰めると顧客と関わりをもつ者全員の仕事。特定のスキルではなく、組織としての基本的な姿勢。

マーケティングとは、外の世界のニーズや欲求と、組織の目的、資源、目標とを一致させるための活動です。

『非営利組織の経営』p. 94

第４章　資金源の開拓

この章では、アメリカ心臓協会副会長兼CEOであるダトレイ・ハフナーとドラッカーの対話が展開される。

気にかけてくれる人たち

非営利組織には支持層となるものが必要。
最初にすることは、寄付をしてくれそうな人たちに私たちの組織の成果を知ってもらうこと。
自分たちは、誰にとって大事存在になりたいかについて徹底して考えること。

資金源開拓（ファンド・デベロップメント）というのは、寄付者の目線を上げてもらい、組織の成果のオーナーになってもらうことを意味します。もちろんそのためには長期的な戦略を必要とします。

『非営利組織の経営』p. 97（ダトレイ・ハフナーの言葉）

募金を集める名人

マーケットを徹底的に調べて、顧客価値を追求する。
「去年は10ドルを寄付していただいた。今年は25ドルでいかがでしょうか」 と頼む。すると半分の時間で出してもらえる。
他の組織から寄付をうばい取るのではなく、ニューマネーを開拓すべき。

寄付をお願いする人たちについての、マーケットごとの資料をつくっています。マーケットリサーチによって、ある程度の収入のある50代の家族、それほど収入はない30代の家族の一般的な傾向についても調べています。こうして、メッセージを、それぞれのマーケットに応じた方法で伝えるための資料をつくっています。

『非営利組織の経営』p. 99（ダトレイ・ハフナーの言葉）

長期的な関係を築く

支援する価値のある組織だと思ってもらうために訴えるべきことは何か。
長期的な関係を築くために、フォローアップをする。手紙を書く。イベントに招待する。年次報告書を送る。
いただいた寄付で何を行ったかをお知らせする。

面白いことをお話ししましょう。多めの寄付を依頼されても怒る人はいません。むしろ気持ちよく思います。（中略）いわれた額をそのまま寄付した人やそれよりも多く寄付をした人は、特別の関心を払うべき人に分類できます。寄付増額の長期戦略のターゲットにできます。

『非営利組織の経営』p. 103（ダトレイ・ハフナーの言葉）

マーケットごとの戦略

資金源開拓とは教育機会でもある。お金を集めるだけではなく、会の活動を強 化する機会につながることを知る。
戦略とは資源の使い方のこと。分類した41のマーケットごとに戦略を定める。
働きかける相手には、理性的にかつ兄弟愛に訴える。

資金源開拓には戦略が必要です。しかもマーケットごとに戦略が要ります。それらの戦略によって何を期待するかを考えなければなりません。

『非営利組織の経営』p. 105（ダトレイ・ハフナーの言葉）

ボランティアという基盤

テクノロジーはボランティアが成果をあげるうえでの補助的な手段にすぎない。
資金源開拓とは人間の育成である。
資金源開拓は、ミッション、マーケット、寄付者、ボランティア、成果からの フィードバックに基づいた活動でなければならない。

私は、テクノロジーはボランティアが成果をあげるうえでの補助的な手段であるべきだと思っています。ボランティアの代わりをすべきものではありません。ボランティアなしの募金のほうが簡単だという結論を出す非営利組織は、致命的な間違いを犯していると思います。

『非営利組織の経営』p. 108（ダトレイ・ハフナーの言葉）

第５章　非営利組織の戦略

戦略の重要性を知る

ミッションを成果に結びつけるものが戦略である。
非営利組織が成果をあげるには、改善とイノベーションの戦略を必要とする。
ノンカスタマー、サービスを必要としサービスを欲しているものの、いま可能な方法では手にしていないという人たちである。

戦略はマーケットを知ることから始まる。顧客は誰か、誰であるべきか、誰になるかである。非営利組織の戦略の基本は、サービスを受ける者を恵みを受ける者とは見ないことである。彼らは満足させるべき顧客である。しかるがゆえに非営利組織は、ミッションと顧客を結びつけるための戦略、すなわちマーケティング戦略を必要とする。

『非営利組織の経営』p. 109

人をトレーニングする

人のトレーニングは行動に関して行わなければならない。「これが行うべきことである」といわなければならない。
新しいことを始めるための戦略は、その新しいものを成功させたがっている者から始めなくてはならない。

世界を変えるとの大いなる望みのもとに大々的にスタートしておきながら、五年後には「まあよくいっている。ちょっと特殊なプログラムだが」というようでは、戦略として最低である。それは失敗である。資源の使い方が間違っている。

『非営利組織の経営』p. 112

廃棄のシステムをつくる

「われわれは何をしようとしているのか」。これを知っておけば結果からフィードバックすることができる。
機能しなくなったもの、貢献しなくなったもの、役に立たなくなったものを廃棄するシステムが必要である。
戦略はニーズに始まり満足に終わる。

非営利組織たるものは、顧客と寄付者に敬意を払い、彼らにとって価値あることを聞き、彼らの満足を理解することができなければならない。万が一にも、仕えるべき相手に、自らの考えを押しつけることがあってはならない。

『非営利組織の経営』p. 115

第Ⅲ部　非営利組織の成果

第１章　非営利組織にとっての成果

成果を定義する

非営利組織は直接成果を考えなければならない。常に考えるべきは成果である。
顧客のニーズに応えているといえるだけでは不十分である。顧客の欲求を生み出さなければならない。
大義のみを追求すること、大義の追求を考えずに成果のみを求めることは、ともに危険な落とし穴である。

クリーブランド美術館が世界有数の美術館になったのは、館長に就任した人が美術品の目利きだったからだけではなかった。雨宿りの者までリピーターにすることができたからだった。新任の館長がリピート率を成果の尺度とした。こうしてこの美術館は、時間を潰す場所から地域の教育機関へと変身した。

『非営利組織の経営』p. 119

多様な関係者

成果をあげるにはプランが必要である。プランはミッションからスタートする。ミッションがあげるべき成果を規定する。
非営利組織と企業の最大の違いは、多様な関係者がいることである。
その多様な関係者のすべてを満足させなければならない。

長期の目標への合意

長期の目標以外に、すべての関係者の関心を調和させる方法はない。
全関係者の関心事をプランに折り込まなければならない。
この関係者全員の関心を組織のミッションに折り込む作業は、建築のプロセ スに近い。一度わかればそれほど難しいことではない。しかし大変な作業であ る。

大義と経済性

大義においては成果が得られなければ努力を倍にしなければならない。
資源は成果があがるところに投入しなければならない。
非営利組織たるものは、貢献という見地から自らの目標を設定しなければな らない。そして、常にそれらの目標をより高次元のものにしていかなければな らない。

第２章　「してはならないこと」と「しなければならないこと」

してはならないこと

「みなさんの成果は何だと思うか」と聞いた。すると問題は簡単に解決した。
「ミッションの実現にプラスになるか」を考えなければならない。
もちろん争いは不要である。しかし多くの場合、組織構造の改革の必要性を現 している。

しなければならないこと

組織構造を階層ではなく、情報とコミュニケーションを中心に組み立てるこ とである。
自分が仕事をするためには、いかなる情報を、誰から、いつ、いかにして手に 入れなければならないかである。
自らが負うべき貢献と成果についての責任を考え抜き、書きとめなければな らない。

権限委譲のルール

移譲した権限の内容、目標、期限を明確にしなければならない。
さらには、移譲した側からのフォローがなければならない。
もちろん権限を移譲された者の側にも、予期せぬことはすべて報告する義務 がある。

基準の設定

基準は高く設定する必要がある。緩めてはならない。
基準は共通でなければならない。
目標は野心的でなければならない。しかし達成可能でなければならない。

人を活かす

人は自らの仕事ぶりは自ら評価できなければならない。目標と基準さえ明ら かならば評価は可能である。
評価は常に抜きん出てよくできたことに基づいて行わなければならない。
組織の人間が外へ出る機会を何度でももたせなければならない。

第３章　成果をあげるための意思決定

何のための決定か

組織の運命を定めるのも意思決定である。致命的に重要な意思決定を行うことができるのは、トップマネジメントだけである。
成果をあげるものは、さほど多くの決定は行わない。重要な決定に集中する。
意思決定において最も重要なのは「なんのための決定か」を考える部分である。

意思決定のリスク

優れた意思決定には時間と思考が必要とされる。だからこそ余計な決定はしてはならない。
些細なことをわざわざ意思決定してはならない。
問題は機会とリスクの関係である。検討は、リスクからでなく機会から始めるべきである。

真摯な不同意

最初から全員が賛成ということは、誰も何も考えてきていないことを意味する。
何についても意思決定であるかを知るためにも、反対意見が必要である。
反対の意見を建設的にとらえ、相互の理解と敬意の鍵として利用しなければならない。

意見の対立を利用する

常に「いま正しい方法はどれか」を考える者が必要となる。
争いをなくすには、意見の対立を利用することがひとつの方法である。
論点を１つひとつ潰していくという方法もある。やがて対立点が重要でないことが明らかになる。

決定が意図に終わる４つの原因

企業では、テストの段階をとばせば失敗することが昔から明らかにされている。同じことは、社会的なプロジェクトやサービスにも当てはまる。
決定の内容は、それを実行すべき人にわかる言葉で表され、かつ彼らの常識に適うものでなければならない。
加えて決定はいつでも撤回できるように代替案を用意しておくことである。

第４章　学校の改革

生徒がどう学ぶべきか

教師の教える責任よりも、生徒の学ぶ責任のほうが大きい。
できない生徒などというものは存在せず、存在しているのはできない教師だけだ。
学校は成果に集中しなければならない。

公立学校を救う

最初に取り組んだことは、経済界との連携だった。
教育者としての教員向けの組合機関誌も出した。

長期の目標と短期の目標

短期ではなく長期の目標を追求しているところでは、長期的な目標が達成される中で短期的な目標が実現されているのを目の当たりにしている。
長期的な目標を見失ってはいけない。

第５章　成果が評価基準

成果のあるところに資源を投入する

あらゆる組織にとって成果こそが判定基準である。しかし、非営利組織にとって、成果こそ最も扱いの難しい問題である。
非営利組織にとっては「われわれにとっての成果は何か」という問いに答えることはきわめて難しい。しかし答えなければならない。
成果は１種類ではない。直ちに得られる成果もあれば長期的な成果もある。いかなる成果があるかを正確に把握することは難しい。

成果を明らかにする

成果は組織の内部ではなく外部にある。教師の成果は生徒に現れる。
非営利組織は成果を明らかにして初めて目標を設定することができる。
「なすべきことをなしているか。活動は正しいか。ニーズに応えているか」。

成果に責任をもつ

成果は集中によってあげられる。「それはわれわれのものではない。ほかの人たちのほうがうまくやれる」。あるいは、「それはわれわれが得意とするものではない」という勇気がいる。
プランだけでは仕事は行われない。期限を切られた者が行って初めて行われる。
何度も何度も繰り返すべき究極の問いは、「自分はいかなる成果について責任をもつべきか、この組織はいかなる成果について責任をもつべきか。自分とこの組織は何をもって憶えられたいか」である。

第Ⅳ部　ボランティアと理事会

第１章　人事と組織

人事の原則

すでにいる人材からより多くを引き出すことに全力を尽くさなければならない。
誰を採用し、誰を解雇し、誰を移動させ、誰を昇進させるかという人事によって決まる。
人事は第一に、なされるべき仕事からスタートする。

人を育てる

第１に、不得意なことで何かを行わせてはならない。
第２に、近視眼的に育ててはならない。
第３に、エリート扱いをしてはならない。

強みに焦点を合わせる

向かい合って、約束はこうだった。この1年どうだったか。何をうまくやれたか、と聞かなければならない。
大事なのは成果である。１つの仕事ではなく、一連の仕事での成果である。
挑戦する者には機会を与えることが原則である。挑戦しない者は放っておいてよい。

ミッションを感じさせる

非営利組織の強みは、報酬のためでなく大義のために働くことにある。仕事を労働にさせてはならない。
「われわれが誇りとするものは何か」「われわれはどのような素晴らしいことをしたか」と聞くことである。
ミッションを感じることこそが非営利組織の活力の源泉である。

リーダーを育てる

ボランティアをダイナミックに成長する戦力としてとらえなければならない。
人の育成にあたって最も有効な方法が、先生役をしてもらうことである。
非営利組織のリーダーたる者、仕事のできる部下からのプレッシャーを歓迎しなければならない。

チームを編成する

チームをつくるには人から始めてはならない。なされるべき仕事から始めなければならない。「なされるべきことは何か」を考え、次いで「鍵となる活動は何か」を考える。
チームの全員が自らのなすべきことを明確にすることである。 リーダーたる者は、組織の全員に対し「リーダーである私が知るべきことは何か」を考えてくれるよう頼まなければならない。

トップの継承

やり直しがきかない最も難しい人事がトップの継承である。
非営利組織の成否を決めるものは、やる気のある人たちをどれだけ惹きつけ引きとめられるかである。
われわれは人事によって明日を築いているだろうか。それとも安易な日常に満足しているだけだろうかということである。

第２章　理事会とコミュニティ

非営利組織の理事会

非営利組織が成果をあげるには強力な理事会を必要とする。
理事会は資金集めに自ら中心的な役割を果たさなければならない。理事会が先頭に立たなければ、非営利組織が必要とする資金を集めることはできない。
理事とは地位ではなく責任である。

ツーウェイ・リレーション

非営利組織においては、あらゆる関係が双方向でなければならない。
「申し上げたいことがある」ではなく、「お聞きしておくべきことはありませんか」といわなければならない。
「わたしたちはあなたを忘れません」。身内だった人たちの現況を把握することで、たいした努力なしに大きな成果をあげることができるはずである。

第３章　ボランティアから無給のスタッフへの変身

パートナーとしてのボランティア

いまのボランティアはパートナーである。無給のスタッフ。リーダー役を果たしている。
ボランティアへの動機づけさえあれば、能力の獲得は自分にとってのニーズになる。
やっていることの重要性を実感できるよう気を配っている。

動機づけ

「上のほうの１割の学生をつかまえなさい。彼らをつかまえられなければ、全員はつかまえられません。しかし、上位１割にやる気を起こさせることができれば、平均的な連中はついてくる」
もっと下の連中は祈るしかない。できる人の集団をつくることが大切

理事会の活性化

非営利組織のCEOは、理事会に対して「これがやっていただきたいことです」といわなければならない。さもなければ余計なことばかりするようになる。
リーダーと普通の人たちの差は一定であるという法則がある。なので、リーダー的な人たちに働きかけなければならない。

人としての尊厳

一人ひとりの、個としての尊厳をあらゆる活動の真ん中に据えている。
自分の仕事は、人の自己実現を助けることであると考えている。
人が行うべきことを行えるようにすることほど大事なことはない。それが、リーダーについての唯一の定義である。

第４章　理事会の役割

―理事の役割
理事会は組織のオーナーである。ミッションのためのオーナー。
第２にスポンサーである。第３にアンバサダー（大使）であり、第４にコンサルタントである。

―CEOの仕事
理事会に成果をあげさせることがCEOの仕事。
情報はみなに知らせる。悪い情報の説明は110％にし、よい情報の説明は90％にとどめるという２つの原則を守っている。
１対１で話し根回してをして理事会に持ち出す。根回しが大切。

―協力な理事会をもつ
強力な理事会、やる気のある理事会、エネルギッシュな理事会こそCEOにとっての武器である。
理事会との間で健全な関係を築くことこそ、CEOにとってきわめて重要な仕事。
強力な理事会をもたないかぎり、いかなる非営利組織といえども力を発揮することはできない。

第５章　人のマネジメント

非営利組織に特有の問題

ボランティアが、今日では非営利組織の活動においてますます重要な役割を果たすようになった。
非営利組織は、企業よりも圧倒的に多くの関係者を相手にしなくてはならない。
非営利組織の理事会の役割も企業の取締役会とは異なる。非営利組織のほうが活動的で、はるかに大きな貢献を行う。

仕事と成果を明確にする

第１に、仕事の内容を明確にしなければならない。
第２に、成果を中心に置かなければならない。非営利組織で働くのは大義を共有するからである。
人は失敗しても再びチャンスを与えられればやり遂げる。

トップの仕事を知る

非営利組織に働くものは「この組織は自分に何を求めるべきか」を問う。
自分が力を入れていること、自分が責任をもつべきと考えることについて、共に働く人たちに理解してもらわなければならない。
「自分は何を学ばなければならないか。この組織は何を学ばなければならないか。5年後ではなく、いまこの数ヶ月において何を学ばなければならないか」を問う。

第Ⅴ部　自己開発

第１章　自らの成長

責任ある仕事

自らの成長のために最も優先すべきは卓越性の追求である。
人は組織とビジョンを共有するからこそ非営利組織で働く。金銭的な報酬を得ていないからこそ、仕事そのものから多くを得なければならない。
半年ごとに「自分は何を勉強したか。ここでの仕事は人生をどう変えているか」という問いに答える手紙を自分宛に書いている。

成果をもたらすもの

自己開発に最大の責任をもつのは本人である。上司ではない。
成功する人たちは年に１、２度反省している。「いかなる分野で大きな貢献をしたか。いかなる分野が私を必要としているか。いかなる分野で時間を無駄にしたか。いかなる分野に集中すべきか」。
人は、強みへの集中によってのみ自らの成長を図ることができる。

第２章　何によって憶えられたいか

働く環境を知る

成長するには、得るべき所はどこかである。自らがベストを尽くせるのはどのような環境かを知らなければならない。
われわれは気質と個性を軽んじがちである。だがそれらのものは訓練によって容易に変えられるものでないだけに、重視し、明確に理解することが必要である。

所を得る

仕事において学ぶことがなくなれば、人間の大きさが一挙に小さくなる。
日常化した毎日が心地よくなってきたときこそ、違ったことを行うよう自らを駆り立てる必要がある。
必要なのはほんの小さな変化である。

強みを生かす

成果をあげるための第一歩は、行うべきことを決めることである。
しかる後に、優先すべきことを集中すべきことを決めることである。
強みとはスキルの有無ではない。能力である。それは変えにくいものである。

成長の原理

仕事のやり方を変えたのではない。意味を加えたのである。
自らの成長につながる最も効果的な方法は、自らの予期せぬ成功を見つけ、その予期せぬ成功を追求することである。
成長のプロセスを維持していくための強力な手法は、教えること、移ること、現場に出ることである。

「何によって憶えられたいか」という問いかけ

今日でも私は、いつもこの問い、「何によって憶えられたいか」を自らに問いかけている。これは自己刷新を促す問いである。
自分自身を若干違う人間として、しかしなりうる人間として見るよう仕向けてくれる問いである。
運のよい人は若い頃そう問いかけられ、一生を通じて自ら問いかけ続けていくことになる。

第３章　第二の人生としての非営利組織

季節の変化

自分にとって大事なものが何かを知ることはきわめて重要。
「目的は何か」「何が大事か」からスタートする。道具は同じものを使う。しかし、つくりあげるものは違う。
「顧客は誰か。顧客にとっての価値は何か」

世界を広げる

あらゆる関係者と関係を密にしておかなければならない。
さもないと組織の内部のことにとらわれ、外の世界に奉仕するという本来の役割を忘れてしまう。
年代間の違いにも気をつける。30代と４０代は違うし、50台はもっと違う。

第４章　非営利組織における女性の活躍

男性社会での女性役員

調整能力やコミュニケーション能力は、試行錯誤で学んでいくもの。謙虚に学んでいくもの。
「それは患者さんにとってベストでしょうか」、という問い。
あらゆる組織にとって出発点は「われわれの目的は何か」でなければならない。

成果の評価

ミッションの達成にどれだけ貢献したかを判断する方法。
具体的な方法は、机の上にある便箋にチェックしていくだけ。
抽象的なレベルでは博士論文の進捗状況をチェックしている。

自己開発に力を貸す

最高の自己開発は、他人の自己開発に力を貸すこと。
特にビジョンと目標を明らかにさせることだ。
燃え尽きを防ぐにはさらに働くことだ。

第５章　自らを成長させるということ

自ら自分の人生を設計する

「自分の人生は自分で設計しなさい。誰も設計してはくれない」。
一つは人としての成長であり、一つは貢献のための能力の向上。
「何によって憶えられたいか」を問う。そこから人としての成長が始まる。

能力向上の方法を知る

自己開発は、なされるべきことから始まる。自分ではなく課題からスタートする。
すでによく行っていることをさらによく行うこと。もう一つは、それまでとは違うことを行うこと。すなわち、改善と革新である。いずれもが重要である。
自己開発は哲学でも願望でもない。それは人としての成長である。「明日何をしますか。何をやめますか」とお聞きすることによって本書の結びとしたい。

また、以下のリンクは、ドラッカーの本がもっと楽しく読める（理解が深まる）用語辞典である。現在進行形で編纂中だが、読み物としても面白くなるようにつとめている。電車の中でも読めるので、ぜひご一読いただきたい。

▶【大人の教養も身に着く】どこよりも詳しいドラッカー用語解説【マネジメント要約など掲載】

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