言い訳ばかりする人はどんな心理なの？接し方のコツと今後の付き合い方について解説

言い訳ばかりする人を、“ダメな人”、“仕事ができない人”と決めつけるのは簡単ですが、組織としての前進はありません。

大切なのは、言い訳ばかりする人の心理を深堀して、根本的な改善を図ること。

今回は、言い訳ばかりする人の心理状態を考察するとともに、具体的にどのように接していくべきかを解説します。

言い訳ばかりする人は、自分の能力を発揮できていないだけです。仕事に対する価値観を変えれば、自然と責任感を持てるようになり、自身の強みを生かして活躍できるようになりますよ。

言い訳ばかりする人の心理状態

他人の評価を気にしすぎ

自分が周囲からどんなふうに思われているかを気にしすぎる人は、仕事のミスや意思決定の誤りを取り繕い、自己保身に走る傾向があります。

できない自分を認めたくない

自己評価が極端に高い人も言い訳しがちです。仕事で成果があがらない自分、ミスをした自分、成長できない自分……。認めたくないという気持ちが強すぎて、現実を受け入れない傾向があります。

また、前職でそれなりの成果をあげている人が、新しい仕事に馴染めず、つい言い訳をしてしまうなんていうことも珍しくはありません。

怒られるのが怖い

成果の出来やミスを理由に「怒られてしまうのではないか」と思ったら、誰でも言い訳をして取り繕うとしてしまうものです。

怒られる・たしなめられることを、極端に恐れる人には、潜在意識の中に何らかのトラウマがあるのかもしれません。一方で、上司が怒りっぽいということも考えられます。

言い訳ばかりする人が組織の生産性を下げる理由

言い訳ばかりすると、自分の仕事ぶりを見つめなおす機会が極端に減ります。つまり、いつまでたっても成長できないのです。

成長とは、トライ＆エラーとフィードバックを繰り返し、反省を生かすプロセスです。言い訳ばかりする人は、現実を直視できないため、成果のあがらない現状を暗に肯定していることになります。

ですから、言い訳ばかりする人は、転じて、組織の生産性をも下げてしまうのです。あなたの組織が、知識労働をメインにするビジネスを展開しているのなら、尚のこと致命的です。

知識は正しく適用したとき、最も生産的な資源となる。逆に間違って適用したとき、最も高価でありながら最も非生産的な資源となる。

ドラッカー『マネジメント』より

言い訳ばかりする人を生かすには“上司力”が問われる

言い訳ばかりする人を放置するわけにはいきません。その人を生かさなければ、組織の生産性が下がってしまうからです。

もちろん、言い訳ばかりする人を“仕事ができない人”と決めつけるのは簡単です。しかし本当は、成果をあげる能力を発揮できていないだけで、くすぶっているだけかもしれません。

仕事ができない者が駄目な人間というわけではない。間違った場所にいるだけである。

ドラッカー『マネジメント』より

すべての間違いは、仕事に対するものの見方・考え方です。

たとえば仕事で高い目標を掲げている人は、目の前で起こった困難やトラブルを、成長の糧と捉えるでしょう。

しかし一方で、“怒られたくない”、“上司に気に入られたい”という視座の低い考えで仕事をしている人は、自己保身がゴールなわけですから、言い訳で自分を守ろうとしてしまいます。

あなたの同僚や部下が、もし言い訳ばかりしているなら、“女子力”ならぬ“上司力”の見せどころです。以下では、言い訳ばかりする人への接し方をご紹介します。

言い訳ばかりする人への接し方4つ

①組織のミッション（使命）を伝えて視座を高くする

言い訳ばかりする人は、仕事の成果がどうだったかよりも、自分が他者からどう評価されるかという“自己保身”にしか関心がない状態になっています。つまり、視座が低いのです。

ですから、まずは組織のミッション（使命）を伝えて、高い視座で仕事を行えるようにしましょう。組織のミッション（使命）は、すなわち仕事の社会的意義であり、本人のやりがいに直結します。

モチベーションは、組織や上司が上げるものではありません。本人が目的を理解し、組織という道具を使ってどんな貢献をするかを自分で決定し、実行するときモチベーションは高まります。人のモチベーションの原点に、目的があることを忘れないようにしたいものです。

佐藤等『ドラッカー教授 組織づくりの原理原則』より

②トライ＆エラーの大切さを伝える

トライ＆エラーは、人を成長させる確実な方法です。言い訳ばかりする人は、失敗という苦味が、最高の良薬であることを知らないだけです。失敗を前向きに捉えることができるように励まし、共に磨きあっていきましょう。

もちろんトライ＆エラーの精神を実践していくためには、失敗を責めない組織文化を醸成する必要があります。トライ＆エラーが大切だと説きながら、その実、間違いやミスを許容できない上司がいるのだとすれば、その矛盾が仇となり、組織は崩壊していくことになるでしょう。

リーダーシップの素地として、行動と責任についての厳格な原則、高い成果の基準、人と仕事に対する敬意を、日常の仕事において確認するという組織の文化に優るものはない。

ドラッカー『現代の経営』より

③「成果をあげるにはどうすればいいか」と問う

「なぜできなかったのか」は、本人が自分自身に問えばいいだけのこと。他者からそのような質問をされると、失敗を責められている気持ちになり、ネガティブな感情に支配されてしまいます。そして自分を守るため、言い訳が始まります。

言い訳ばかりする人が、本当に正しい方向を向けるようになるには、第三者が「成果をあげるにはどうすればいいか」と問えばいいのです。「なぜ」ではなく、「どうやって」を問うだけで、思考が創造的になります。

成果を出すためにアイデアを考え、自ら決定し、行動する。このとき人は、真の意味で自由を感じることができます。誰に言われなくとも、自然と責任感がでてくるものです。素直に失敗を受け入れられるようになるでしょう。

人に成果をあげさせるためには、「自分とうまくやっていけるか」を考えてはならない。「どのような貢献ができるか」を問わなければならない。「何ができないか」を考えてもならない。「何を正常によくできるか」を考えなければならない。

ドラッカー『プロフェッショナルの条件』より

④その人の強みに目を向けて自信を持たせる

言い訳ばかりするのは、自分に自信がないことの表れです。あなたが同僚として、あるいは上司として相手と向き合うなら、その人が本来持っている強みに気づかせ、引き立たせなければなりません。

弱みからは何も生まれない。結果を生むには利用できるかぎりの強み、すなわち同僚の強み、上司の強み、自らの強みを動員しなければならない。強みこそが機会である。強みを生かすことは組織に特有の機能である。

ドラッカー『経営者の条件』より

ドラッカーは、強みからスタートせよと言いました。そもそも人は、強みと弱みの両面を持っています。わたしたちは「弱みは克服するもの」とつい考えてしまいがちですが、組織には、人の弱みを帳消し合うという優れた機能があります。

弱みを克服することに時間と労力を注ぐよりも、強みをさらに伸ばすことのほうが、組織の生産性向上に大きな実りをもたらすことでしょう。

さいごに：

今回の記事で折に触れて引用したドラッカーは、Googleをはじめとする一流企業の経営者たちに学ばれるほど影響力のあった人物です。今回の記事を読んでくれたあなたにはぜひ、ドラッカーの思考を仕事に活用して、上司としてさらにスキルアップしてほしいと願っています。

「ドラッカーのことをもっと知りたい」「昔、上司に読めといわれたが挑戦できていない」という方は、入門編として以下の記事を読んでみてください。

「リーダーシップ」の本質について学びたい方は、以下の記事がおすすめです。

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