なぜ自分の部下は成長しない？上司として伝えたい成長の秘訣7つを徹底解説。

「なぜ部下が成長しないのだろう」
「どうすれば成長してくれるのか」
「自分が悪いのか？それとも部下が悪いのか？」

このようなお悩みをお持ちだと思います。

部下の成長を自分事として真剣に捉えているあなたは、上司としての責任を果たそうとしている、仕事熱心な方なのでしょう。

この記事は、そんなあなたにこそ、ぜひ読んでほしい内容となっています。

この記事では、「マネジメント」の概念を開発し、マイクロソフトやGoogle、ユニクロやパナソニックにも多大な影響を与えたピーター・F・ドラッカーの金言を引用しながら、

成長しない部下が、成長する部下へと大変身を遂げるために、上司として知ってほしい7つの秘訣をお伝えします。

自己開発とは、スキルを修得するだけでなく、人間として大きくなることである。おまけに、責任に焦点を合わせるとき、人は自らについてより大きな見方をするようになる。うぬぼれやプライドではない。誇りと自信である。一度身につけてしまえば失うことのない何かである。目指すべきは、外なる成長であり、内なる成長である。

『非営利組織の経営』より

「成長しない部下」と「成長する部下」の違いは何なのか？

しばしば「成長する人はこんな気質を持っている」「成長しない人はこんな性格だ」なんていう解説を見かけます。

捉え方次第では「はじめから成長する人と成長しない人は決まっている」と勘違いしてしまう恐れがあります。

しかし実際は、成長する人・しない人は、生まれから宿命づけられているわけでもなければ、特殊な気質・才能・スキルが必要なわけでもありません。

単純に、成果をあげるものの見方・考え方の違いです。そして成果をあげるための訓練をしていないだけなのです。

そこで以下では、成長する人が身につけている「思考習慣」と「実践的な習慣」についてお伝えします。

①組織に期待されていることを理解しているか

成長する人は、視座が高く、自分を俯瞰して捉えることができます。

つまり、自分が組織に貢献するためには、いかなる成長が必要なのかを理解しているのです。

……自己開発は、その成果の大部分が貢献に焦点を合わせるかどうかにかかっている。組織に対する自らの貢献を問うことは、いかなる自己開発が必要か、いかなる知識や技能を身につけるか、いかなる強みを仕事に適用するか、いかなる基準をもって自らの基準とするかを考えることである。

『経営者の条件』より

一方で成長できず伸び悩んでいる人は、組織における位置と役割が曖昧で、いかなる努力をしていけばいいのか、迷子になっていることが多いです。

部下のなかに「やる気はあるのだが、空回りしている」という人はいませんか？まさに周囲に期待されていることを理解していない場合に起こってしまう悲劇です。

こういう人は、あっという間に燃え尽きてしまうので、要注意です。

期待されてもいないことに情熱をそそぐことほど、モチベーションや自己肯定感を下げることはありません。上司として、すぐに軌道修正をしましょう。

②前職の成功体験を捨てる勇気があるか

ドラッカー教授は、人材を「エリート扱いしてはならない」と戒めます。

このことは、転職採用のときに最もよくあてはまります。
もしあなたの部下が、前職の業績やスキルを買われて転職してきた人材で、なおかつ成長に苦しんでいるのだとしたら、

もしかすると、過去の経験に固執して、間違った仕事の仕方をしていたり、期待されていないことのために努力をしている可能性があります。

最もよく見られる人事の失敗は、新たに任命された者が新しい地位の要求に応えて自ら変化していくことができないことに起因している。それまで成功してきたことと同じ貢献を続けていたのでは失敗する運命にある。

『経営者の条件』より

まずは、組織として、上司として、部下に期待することを明確に伝えてみましょう。
そこではじめて、部下は組織における「位置と役割」を理解し、期待される成果のために、意味のある努力を行えるようになります。

③成長の責任は自分自身にあると自覚しているか

成長しない人は、「教えてもらうのを待つ」「教えてもらえれば自然に成長できる」「教えてもらわなければ成長できない」という思考習慣が沁みついてしまっているかもしれません。

学校教育では、受け身の姿勢で十分でした。

知らないことは知らない、習っていないことはできない、教えてくれるまで知らなくてもいい……このような環境のなかで育ってきた人が、仕事に対しても無意識に受け身になってしまうのも、無理はありません。

しかし仕事の世界では、組織が果たすべき目的（ミッション）のために、みずからがどのような貢献をするのかを、自分自身で問わなければなりません。

それに仕事は、受け身の姿勢であればあるほど、楽しくありませんし、モチベーションや自己充足感を得られません。

成長は、常に自己啓発によって行われる。企業が人の成長を請け負うなどということは法螺（ほら）にすぎない。成長は一人ひとりの人間のものであり、その能力と努力に関わるものである

『マネジメント』より

成長に最大の責任を持つ者は、本人であって組織ではない。

『非営利組織の経営』より

あなたの部下が、「成長させてもらうのを待っている」姿勢かどうか、いまいちど、見つめなおしてみてください。

そしてもしも受け身の姿勢であったとしたら、それを決して責めないでください。自己成長とはどういうことなのかを知れば、きっと行動が変わるはずです。

④成果をあげる能力を習得しているか

もしも成果をあげる能力が、才能に依存するのだとしたら、「悲惨というべきである」とドラッカー教授は言います。なぜなら、一握りの才能を持つ者は希少な存在であり、とても現代社会を支えることはできないからです。

しかし実際、現代社会は機能しています。なぜなら、成果をあげる人たちがたくさん存在するからです。

数えきれない企業をコンサルタントしてきたドラッカー教授は、成果をあげる人材に成長するために必要なのは、才能ではなく習慣であるといいます。

私は、成果をあげる人のタイプなどというものは存在しないことにかなり前に気づいた。私が知っている成果をあげる人は、気質と能力、行動と方法、性格と知識と関心などあらゆることにおいて千差万別だった。共通点はなすべきことなす能力だけだった。

『経営者の条件』より

よく、「成長する人はこんな性格だ」なんていう解説があります。

本当にそうでしょうか？

成果をあげる人々を間近で観察してきたドラッカー教授は、次のようにいいます。

外交的な人もいれば、超然とした内向的な人、なかには病的なほど恥ずかしがり屋の人もいた。過激な人もいたし、痛ましいほど従順な人もいた。太った人も痩せた人もいた。心配性の人も、気楽な人もいた。酒飲みも、酒嫌いもいた。魅力的で温かい人も、魚のように冷たい人もいた。通俗的なリーダー像どおりの、目立つ人もいた。逆にその存在も気づかれないような、何の特色もない人もいた。学究肌の人もいれば、ほとんど文字を読めない人もいた。幅広い関心をもつ人もいたし、逆に、狭い領域以外のことに関心をもつ人もいた。利己的ではないにしても、かなり自己中心的な人もいた。心の広い人もいた。仕事に生きている人もいれば、地域や教会の仕事、漢詩の研究、あるいは現代音楽など、仕事でないことに関心をもつ人もいた。

『経営者の条件』より

あなたの部下は、どんな人ですか？
どんな性格・気質でも、成果をあげることはできます。

掛け算の九九のように、繰り返し繰り返し訓練が必要ですが、成果をあげる習慣さえ身につければ、必ず成果をあげることができるのです。

では具体的にどのような習慣を身につけるべきなのでしょうか。

簡単に要約しますと、次の5つに要約できます。

1. 時間を管理する
2. 外の世界への貢献を意識する
3. 自分・上司・同僚・部下の強みを生かせ
4. 物事の優先順位を決めて集中せよ
5. 成果のあがる意思決定を行う

詳細については、以降で解説しますが、次の記事も参考になります。

【部下に伝えたい】自己成長に必要な7つのポイント

以下は、セルフマネジメントの金字塔『経営者の条件』や、『明日を支配するもの』を中心に、成果をあげる人材へとみずから成長するためのポイントを紹介します。

全7つのポイントは、身につけるべき（思考）習慣と言い直してもよいでしょう。
なぜなら成果をあげる人はみな、成果をあげるための能力を習慣的に身につけているからです。

才能もカリスマも必要ないのです。掛け算の九九のように、継続的に実践することで、自然と身につくものなのです。

ですからあなたは上司として、ぜひ以下の7つを“よき習慣”として身につけるよう、部下を励ましてください。

①何に時間をとられているかを知る

一般的に、「まずは仕事の計画をしましょう」と教えることが多いのではないでしょうか。

しかしドラッカー教授は、成果をあげる人に共通するのは、計画からスタートするのではなく、時間の記録・管理からスタートしているといいます。

私の観察では、成果をあげる者は仕事からスタートしない。時間からスタートする。計画からもスタートしない。時間が何にとられているかを明らかにすることからスタートする。次に時間を管理すべく、時間に対する非生産的な要求を退ける。そして最後に得られた自由になる時間を大きくまとめる。

『経営者の条件』より

時間こそ、もっとも希少な時間です。24時間を25時間にすることはできません。借りたり、買い取ったりすることもできません。

だからこそ成果をあげる人は、時間の浪費こそ、もっとも成果を遠ざける行いだと自覚しているのです。

1. 時間を記録する
2. 整理する
3. まとめる

この三段階のプロセスが、成果をあげる究極の第一歩です。

時間は希少な資源である。時間を管理できなければ、何も管理できない。

『経営者の条件』より

ちなみに、ドラッカー教授の時間管理を実践して、トップセールスマンとして大きな成果をあげた実例があります。以下の記事でも紹介していますので、ご興味があればぜひご一読ください。

②「期待されている成果は何か」から考える

自分が何をしたいかではなく、なされるべきことは何かを考える習慣を身につけよと、ドラッカー教授はいいます。

なされるべきことを考えることが成功の秘訣である。これを考えないならばいかに有能であろうとも成果をあげることはできない。

『経営者の条件』より

さきほども解説した通り、前職での輝かしい業績をひっさげて転職した人や、エリート大学出身の新卒の人は、プライドや自信に目がおおわれてしまい、組織として期待されていることに関心が行かなくなってしまう危険性があります。

誰だって、自分の成功体験にすがりたくなるものです。自分がよく知っている、慣れ親しんだやり方が正しいのだと思い込みたいのです。それは人間の性なのかもしれません。

だからこそ上司は、部下の視座を高くするために、組織が期待していることを明確にする必要があるのです。

成果をあげるには、自らの果たすべき貢献を考えなければならない。手元の仕事から顔を上げ目標に目を向ける。組織の成果に影響を与える貢献は何かを問う。そして責任を中心に据える。

『経営者の条件』より

③みずからの強みを生かす

自分の強みは何であるかを知ることは、組織全体が成果をあげるために重要です。
なぜなら組織というのは、一人ひとりの強みを生かし、人の弱みを意味のないものにすることができるからです。

人は組織のおかげで、強みだけを生かし弱みを意味のないものにできる。

『経営者の条件』より

では、具体的にどのようにして、自分の強みを知ることができるのでしょうか。
それはフィードバック分析です。

ドラッカー教授は次のようにいいます。

強みを知る方法は一つしかない。フィードバック分析である。何かをすることに決めたならば、何を期待するかを直ちに書きとめておかなければならない。そして九か月後、一年後に、その期待と実際の結果を照合しなければならない。私自身は、これを五十年続けている。しかも、そのたびに驚かされている。これを行うならば、誰もが同じように驚かされるにちがいない。

『明日を支配するもの』より

④自分の得意なやり方で仕事をする

強みと同じくらいに重要な観点が、自分の得意な仕事の仕方は何かです。「実際には強みよりも重要かもしれない」とドラッカー教授はいいます。

なぜなら、仕事には自分の得意・不得意な仕事の仕方があるにもかかわらず、仕事のやり方は一つしかないという思い込みのために、成果をあげることができない人が多いからです。

ドラッカー教授はいいます。

自らの仕事の仕方を理解していない人が多すぎる主たる原因は、学校が学びを画一化してきたことにもある。（中略）…全員が、同じ勉強を、同じ仕方で、同時に行うことが、あたかも当然であるかのふりをする。そのため誰もが、学び方は一通りしかないものと思い込むようになってしまった。

『明日を支配するもの』より

強みは、その人の過去の経験や気質・性格が深く関係しています。これは立派な個性です。

そして仕事の仕方も、個性です。

情報を【集める】のに「聞く」ほうが得意な人もいれば、「読む」ほうが得意な人もいます。
情報を【伝える】のに「話す」が得意な人もいれば、「書く」ほうが得意な人もいます。

上司のあなたが「聞く」のが得意だからといって、部下がそうである根拠はありません。

いまいちど、部下の得意な仕事のやり方について、本人とじっくり向き合ってみてはいかがでしょうか。

自らを変えようとしてはならない。うまくいくわけがない。それよりも、自らの仕事の仕方を向上させていくべきである。不得意な仕方で仕事をしようとしてはならない。

『明日を支配するもの』より

⑤自分の得意なやり方で学ぶ

「自分の得意なやり方で仕事をする」で察しのついた方もいると思いますが、学び方も得意・不得意があり、人によって様々です。

自己成長・自己開発のためには、当然、学びの継続が不可欠です。

だからこそ、「自分の得意なやり方で学ぶ」を意識することは、挫折のリスクを回避し、部下がイキイキと成長することと直結します。

読むのが苦手な人は、反対に、耳から情報を取得するほうが得意なタイプだったりします。

だったら、オーディブルや動画を通じて、学びを深めるほうが、その人にとってはるかに意味のある学びとなるはずです。

本を読んだ数を自慢したり、読んだ冊数をもって学びを評価したりする人がいます。

しかし、そうした「読んだ本の数マウント」は、読むのが苦手な人にとっては、ストレスでしかありません。

そもそも、たくさん本を読んだところで、その情報を実践して変化を起こせないのなら、単なる“ノウハウコレクター”です。場合によっては、あまり本を読まない人以上に、害悪をもたらすこともあります（批評ばかりして前進できなくなるからです）。

まずは部下自身が、自分らしく学べるやり方を探すことが大事です。

「たくさん本を読まないと……」と焦っていたら、もっと他によい学び方がないか、上司が一緒に考えてくれたら、心強いのではないでしょうか。

⑥自分の価値観を理解する

抽象的ですが、人が“自分の人生を生きる”ためには、とても重要なポイントです。

仕事でくすぶっていたり、学びの意欲が湧かなかったりするとき、「なんのために働いているのか」「自分が情熱を注げる仕事とは何か」という問いに立ち戻る必要があります。

自らをマネジメントするためには、自らにとって価値あるものは何かを考えておかなければならない。

『明日を支配するもの』より

あなたの部下が、みずからすすんで自己開発を行い、成果をあげる人材へと成長していくためには、じつは組織の価値観と個人の価値観の関わりが重要なのです。

組織には価値観がある。そこに働く者にも価値観がある。組織において成果を上げるためには、働く者の価値観が組織の価値観になじむものでなければならない。同じである必要はない。だが、共存しえなければならない。さもなければ、心楽しまず、成果も上がらない。

『明日を支配するもの』より

ドラッカー教授は若い時、ロンドンの投資銀行で優秀な業績を出していました。みずからの強みを発揮することもできており、まさに順風満帆でした。

ところがドラッカー教授は、世界恐慌（1930年代初頭）のさなか、まともに再就職できるかもわからないにもかかわらず、投資銀行を退職することを決意しました。

なぜでしょう？ドラッカー教授はこう述懐します。

私にとって価値あるものは、金ではなく人だった。金持ちになることに価値を見いだせなかった。大恐慌のさなかにあって、とくに金があるわけでも、他に職があるわけでも、見通しがたっていたわけでもなかった。だが私は辞めた。正しい行動だった。

『明日を支配するもの』より

「強み」と「仕事の仕方」は、多くの場合、一致していることが多いといいます。

ところが、「強み」と「価値観」が合わないこともまた、よくあることです。
価値観は、人間のエネルギーです。仕事を行う根源的な動機といっても過言ではありません。

よくできること、とくによくできること、おそろしくよくできることが、自らの価値観に合わない。世の中に貢献しているとの実感がわかず、人生のすべて、あるいはその一部を割くに値しないと思えることがある。

『明日を支配するもの』より

組織の価値観が自らの価値観に合っていないならば、人は自らを軽く見るようになる。

『非営利組織の経営』より

そんなとき、人はどうするべきなのでしょうか。

ドラッカー教授は、こう続けます。

つまるところ、優先すべきは価値観のほうである。

『明日を支配するもの』より

⑦何によって憶えられたいか

さらに抽象的な話になりますが、「何によって憶えられたいか」という問いもまた、あなたの部下が仕事と人生とを結びつけ、イキイキと働き、成長するために不可欠です。

ドラッカー教授は、次のようにいいます。

身につけさせるべきスキルはある。だが人を育てるということはそれ以上のことである。キャリアと人生に関わることである。仕事は人生の目標に合わせなければならない。

『非営利組織の経営』より

ドラッカー教授は、13歳のとき、宗教の先生に「何によって憶えられたいか」と訊かれました。「答えられると思って聞いたわけではない。でも50歳になって答えられなければ、人生を無駄に過ごしたことになるよ」と先生は言いました。

以来ドラッカー教授は、生涯にわたって、自己刷新を行うための問いとして「何によって憶えられたいか」を使っていたそうです。

あるときドラッカー教授は、かかりつけの歯科医に同様の質問を行いました。

すると歯科医は「あなたを死体解剖する医者が、（歯を見て）この人は一流の歯科医にかかっていた」と言ってくれることだ――と答えたそうです。

「何によって憶えられたいか」という問いは、仕事を通じて、人生そのものにまたがる究極の問いです。ここにおいて仕事観と人生観が一致しています。

抽象的で、壮大のようにも思えるかもしれません。

しかし「何によって憶えられたいか」という問いを、部下と共に考えるだけで、本人のモチベーションにつながるのではないでしょうか。

まとめ：まだある！部下が自己成長するためのヒント

今回は、成長できず伸び悩んでいるあなたの部下が、一皮むけるための“きっかけ”になることを願って、自己成長に関わるヒントをお伝えしました。

しかし、まだまだ伝えきれていないことがたくさんあります。

• 共に働く人を理解する
• 自分の考えを伝える責任がある
• 部下の模範となる
• 組織のミッションを感じさせる
• 仕事を客観的に設計する

……など、部下自身の問題にとどまらず、上司自身がコミットしなければならないことが山ほどあるのです。

上司は、部下が成長できる環境を整える責任があります。

今回は、その点について深く言及できませんでしたが、今回の記事を読めば、自然と上司としてなすべきことが、なんとなく見えてきたのではないでしょうか。

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