マネジメントとは | 意味・目的・実践方法・失敗理由5つを、マネジメントの発明者ドラッカーの原理原則から解説します。

「マネジメント」と調べると、さまざまな解説がでてくる。しかし、書いてあることは日本語として理解できるけれども「けっきょく何なの？どうすればいいの？」とモヤモヤしたことはないだろうか。

この記事では、マネジメントを実践する読書会を開催しているDラボが、『経営者の条件』『プロフェッショナルの条件』で著名な、“マネジメントの父”ことピーター・F・ドラッカーをベースに、マネジメントの本質を、実践して成果を出すことを前提に、わかりやすくかみ砕いて説明する。

なぜドラッカーなのかといえば、現代における「マネジメント」を発明したとされているからだ。

マネジメントに関するコンセプトとスキルの80％以上がドラッカー由来であり、「顧客はドリルではなく穴が欲しいのだ」とマーケティングの金言を世に放った経済学者セオドア・レヴィットも、ドラッカーの“剽窃者”を自認している（参考：『ドラッカー入門 新版』）。

つまり、「マネジメントとは何か？」 を問うということは、「ドラッカーはマネジメントをどう定義したのか」を問うことと同義なのである。

人こそ資産である。人が自分の強みを生かし、誰かの弱みを弱みでなくする組織をつくりあげなければならない。「発展とは資力ではなく人間力の問題である」とドラッカーはいった。

人を問題や費用や脅威として見るのではなく、資源として、機会として見ることを学ばなければならない。管理ではなくリードすること、支配ではなく方向づけることを学ばなければならない。

『マネジメント』より

生き方も考え方も違う人々と手を取り合い、「貢献」というたった一つの成果に向かって組織を動かすには、どうすればいいのか。そのためのものの見方・考え方・実践が「マネジメント」なのである。

この記事では、

の3つが重要なポイントとなっている。

この記事を読めば、「マネジメントって何？」という素朴な疑問を晴らすだけでなく、マネジメントの総本家であるドラッカーを通じて「マネジメントの本質」を掴むことができるはずだ。

マネジメントの本質的な意味は「目的に向かって自分・人・組織の強みを活かす」こと

マネジメントの語源はイタリア語で「馬を馴らす」（maneggiare）だ。maneggiare は、「手綱を操る」というニュアンスを含む。

馬には性格があり、意志があり、気分があり、得意・不得意がある。人間と同じだ。

向かうべきゴールは同じ。だが、そこに至る道程は、みんな違う。そしてゴールに向かっている最中、どんなことに苦痛や喜びを感じ、人生の意義を見出すのかも異なる。

そんな個性豊かな馬をゴールへと導くためには、目の前にいる馬と真摯に向き合い、個性を認め、その馬に合うやり方で、強みを活かし、目的へと方向づけなければならない。

ここで重要なキーワードは「強み」だ。ドラッカーは次のように言う。

弱みからは何も生まれない。結果を生むには利用できるかぎりの強み、すなわち同僚の強み、上司の強み、自らの強みを動員しなければならない。強みこそが機会である。強みを生かすことは組織に特有の機能である。

ドラッカー『経営者の条件』より

こうして、「馬を馴らす」という比喩的な意味が転じて、management は「物事をうまく扱うこと」、すなわち組織やプロジェクトに関わる人を統率し、目的達成へと導くことを意味するようになった。

つまるところ、マネジメントの核心は「人」である。人をいかに正しく方向づけ、成果をあげるか。ドラッカーは次のように言う。

マネジメントとは、仕事の絆で結ばれたコミュニティの組織において機能すべきものである。共有する目的のもとに、仕事の絆で結ばれたコミュニティとしての組織のものであるからこそ、マネジメントとは人にかかわることであり、善悪にかかわることである。

ドラッカー『365の金言』より

「マネジメント」の先駆者は日本人？ ドラッカーが敬愛する渋沢栄一

もともとドラッカーは、若い頃から日本の明治時代に非常に関心を持ち、独自に研究を進めていた。そんなドラッカーが“最高の実業家”と称える日本人がいる。それが渋沢栄一（1840～1931）だった。幕末は武士として生き、明治維新後は大蔵省の官僚となり、さらにその後は実業家として500社以上もの設立・経営に携わった傑物である。

日本の近代資本主義の父こと渋沢栄一は、かねてより企業の社会的責任を強く意識していた。渋沢といえば『論語と算盤』があまりにも有名であるが、その中で彼は「道徳経済合一説」を提唱している。

富をなす根源は何かと言えば、仁義道徳。正しい道理の富でなければ、その富は完全に永続することができぬ

『論語と算盤』より

渋沢は、人の道理に適うビジネスでしか、真の豊かさを手に入れることができないと考えた。実はこの渋沢の思想は、ドラッカーの「マネジメント」の概念に非常に近かった。渋沢をしてドラッカーは次のように述べる。

日本では、官界から実業界へ転身した渋沢栄一が、1870年から80年代にかけて、企業と国益、企業と道徳について問題を提起した。のみならず、マネジメント教育に力を入れた。プロフェッショナルとしてのマネジメントの必要性を世界で最初に理解したのが渋沢だった。明治期の日本の経済的な躍進は、渋沢の経営思想と行動力によるところが大きかった。

『マネジメント』より

ドラッカーの論じるマネジメントの根底には「人間の本当の幸せとは何か？」という大きなテーマが横たわっている。それをふまえた上で、よりよい社会を作っていくための組織、企業の有り方について書かれたのが大著『マネジメント』なのだった。

マネジメントの3つの領域

ドラッカーのマネジメントは、大別すると「個人（自分）」「人と仕事」「事業」の3領域がある。以下に、簡潔ではあるが整理した。詳細については記事のリンクを読んでほしい。

①個人（自分）をマネジメントする

【目的】組織という“道具”を通じて成果をあげ、世の中に貢献し、自己実現を果たす。

成果をあげられなければ、仕事や貢献に対する意欲は減退し、九時から五時までただ身体を動かしているだけとなる。

『プロフェッショナルの条件』

【マネジメントの実践例】

• 自分の強みを知る
• 時間を管理する
• 外の世界への貢献を意識する
• 自分・上司・同僚・部下の強みを生かす
• 物事の優先順位を決めて集中する
• 満場一致の意見のときは意思決定しない
• 行動で模範を示してリーダーシップを発揮する

など。

②人と仕事をマネジメントする

【目的】考え方も価値観も異なる他人同士が、組織という“道具”を通じて、相互理解のもと、互いの強みを活かし合って成果を出し、世の中に貢献することで、各人が自己実現を果たせるようにする。

マネジメントの役割は、人が共同して成果をあげさせることを可能にし、強みを発揮させ、弱みを無意味なものにすることである。これが組織の目的である。したがって組織にとって、マネジメントは決定要因である。

『新しい現実』より

【マネジメントの実践例】

• 相手の弱みを理解しながら強みを生かす
• 相手が「どんな貢献ができるか」を考える
• 「何ができないか」ではなく「何を非常によくできるか」を考える
• なれ合いではなく「仕事の成果」でよき人間関係を構築する
• 「誰が正しいか」ではなく「何が正しいか」で物事を判断する

など。

③事業をマネジメントする

【目的】組織の存在理由たる「社会への貢献」を果たすために、「われわれのミッションは何か」「われわれの顧客は誰か」「顧客にとっての価値は何か」「われわれにとっての成果は何か」「われわれの計画は何か」を定め、働く人たちに示し、あらゆる資源を動員する。

ほとんど常に、事業の目的とミッションを検討していないことが失敗と挫折の最大の原因である。

『マネジメント』より

事業を決めるものは世の中への貢献である。貢献以外のものは成果ではない。

『マネジメント』より

事業は、社名や定款や設立趣意書によって定義されるのではない。顧客が財やサービスを購入することにより満足させる欲求によって定義される。

『マネジメント』より

【マネジメントの実践例】

• ミッション（組織の存在理由）を定める
• 顧客を定義する
• 事業を定義する
• イノベーションのチャンスを捉える
• 組織に特有の強み（知識・技能・流通チャネル・文化）を活かす

など。

マネジャーの役割は全体を俯瞰して成果をあげること

マネジメントの役割について、ドラッカーは「第一の役割は、部分の総和よりも大きな全体、すなわち投入した資源の総和よりも大きなものを生み出す生産体制を創造すること」と言っている（『マネジメント』より）。

ポイントは、マネジャーの「目線」だ。

ドラッカーは“三人の石切り工”の逸話で次のように説明している。

同じ場所で同じ仕事をしている三人の石切り工に「何をしているか」とたずねると、彼らはこう答えた。

第一の男の回答は、経済的動機に重きを置いている。つまり視座が低く、明らかにマネジャーの目線ではないことがわかる。

第二の男の回答は、専門家としての立場から答えてはいる。が、落とし穴がある。彼のようなタイプは、自身の専門技能を追求することが、すなわち重要な仕事であると錯覚しがちである。自分の専門性に閉じこもってしまっている。これでは全体を捉えていない。

ここにおいてマネジャーの目線は、第三の男である。彼は、石切りの仕事を通じて、向かうべきゴール、すなわち自分たちの仕事と成果を結び付けた全体を俯瞰して、いまの仕事を考えている。

組織は一人ひとりの仕事ぶりを単純に足し算する場所ではなく、互いが互いの強みを生かしあい、弱みを無意味にすることで、「1＋1」以上の成果をあげることができる。これが「部分の総和よりも大きな全体」の意味である。

したがってマネジャーは、石切り工の第三の男のように、つねに向かうべき成果（ゴール）を見据えたうえで、上司や部下の働きぶりをマネジメントしなければならない。

マネジャーはまさに、馬を乗りこなすジョッキーなのだ。個性豊かな人々に成果をあげさせる重要な役割を担っている。

個人の価値と願望を組織のエネルギーと成果に転換させることこそ、マネジメントの仕事である。

ドラッカー『マネジメント』より

マネジャーを選ぶ際に気を付けるべき6つのポイント

以下に、『マネジメント』でドラッカーが論じていた、マネジャーを選ぶ際の気を付けるべき点について紹介する。

①人の強みよりも弱みに目がいく者をマネジメントの地位につけてはならない。

人のできることに目が向かない者は組織の精神を損なう。

②成果のための行動よりも評論をしたがる者をマネジメントの地位につけてはならない。

リーダーシップとは行動で模範を示すことである。

③何が正しいかよりも、誰が正しいかを気にする者をマネジメントの地位につけてはならない。

部下は顔色をうかがって無難な道を選び、間違いを隠そうとする。

④真摯さよりも頭の良さを重視する者をマネジメントの地位につけてはならない。

真摯さを持つ者はみずから模範となって他者にいい影響を与えるが、頭がよいだけではリーダーシップを示すことはできない。

⑤有能な部下に脅威を感じる者はマネジメントの地位につけてはならない。

貢献よりも自己保身しか考えられない者は、仲間をあざむき、顧客をあざむき、組織を破滅へと導く。

⑥自らの仕事に高い基準を設定しない者をマネジメントの地位につけてはならない。

リーダーの仕事ぶりが高ければ、他の人の仕事ぶりも高くなる。リーダーシップとは、人を惹き付ける扇動者でもなければ、人気取りでもない。人のビジョンを高め、成果の水準を高め、人格を高めることである。

人を育てるマネジメントのポイント3つ

以下では、『非営利組織の経営』でドラッカーが論じていた人材育成のポイントを紹介する。ドラッカーは「行うべきではないこと」を3つあげた。

①不得意なことで何かを行わせてはならない

礼儀、態度、スキル、知識は学ぶことはできるが、個性を変えることはできない。

②近視眼的に育ててはならない

身につけさせるべきスキルはあるが、人を育てるということは、“それ以上”の深い意味をもつ。すなわち、人を育てるということはキャリアと人生にかかわることである。仕事がその人の「人生の目標」と合わなければならない。

③エリート扱いしてはならない

大切なことは学歴や過去の実績から推測する「実力の見込み」ではなくて、実力そのものである。厳しく成果を要求しなければならない。

人材の育成にあたっては、強みに焦点を合わせなければならない。そのうえで要求を厳しくしなければならない。そして、時間をかけて丁寧に評価しなければならない。向かい合って、約束はこうだった、この一年どうだったか、何をうまくやれたか、と聞かなければならない。

『非営利組織の経営』より

上司が部下をマネジメントするコツ

上司として、部下の強みを活かし、成果をあげさせるには、「方向づけ」が何より大事だ。そのためには「目標」を共通言語にして、質の良いコミュニケーションを通じて相互理解しなければならない。

ドラッカーは、ある組織が実践している「マネジメント・レター」を次のように紹介している。

1. まずはじめに、部下に「上司から期待されている目標」と「自分の目標」を書いてもらう
2. 次に、目標達成のためのアクションプランと、目標達成を妨げている障害を書いてもらう
3. 次に、組織および上司が行っていることについて、①自分の助けになっていること②妨げになっていること、を書いてもらう
4. 最後に、次に1年間に行うべきアクションプランを書いてもらう

以上の4項目を「マネジメント・レター」として上司に提出してもらい、それが受け入れられたならば、上司と部下の間で相互理解が生まれ、“憲章”として意味のあるものになる。

このやりとりによって、上司が部下に耳を傾ける姿勢と、部下が上司に声を伝える仕組みが成り立つ。マネジメント・レターの本質は、相互理解だ。

部下が上司をマネジメントするコツ

驚かれるかもしれないが、マネジメントは上司から部下に対する一方的なものではない。部下自身も、上司の弱みを理解し強みを活かし、成果をあげる責任がある。つまり部下もまた、上司をマネジメントする必要があるのだ。

なすべきことから考え、それを上司にわかる形で提案しなければならない。上司も人である。人であれば、強みとともに弱みをもつ。しかし上司の強みを強調し、上司が得意なことを行るようにすることによってのみ、部下たる者も成果をあげられるようになる。

『プロフェッショナルの条件』より

ドラッカーは、部下が上司をマネジメントするコツを次のように紹介している。

一年に一度は、役に立っていることは何か、邪魔になっていることは何かを聞く。

『経営者の条件』より

マネジメントのよくある失敗5つ

①「人はみんな違う」という前提を忘れて画一的な方法を当てはめようとする

誰でも一度は、“優秀な人材が育つ究極のメソッドがあればラクなのに”と考えたことがあるはずだ。この考えの背後には、「人材育成の鉄板の方程式がどこかにあるはず」という願望が隠れている。

これをドラッカーは、“追い求めてはいけない賢者の石”と揶揄した。

なぜなら、「こうすればうまくいく」を探そうとする思考の背後には、暗黙のうちに「仕事の成果において、働く人の性格・価値観・生き方は重要ではない」という機械的な人間観を内包しているからだ。

単一的な人材育成の方程式に、生まれも考え方も価値観も違う人間を一様に当てはめたところで、最初はうまくいっているように思えても、かならずどこかで破綻が生じる。

ドラッカーの翻訳者である上田氏は次のように評する。

結局、人というものは、「こうすればうまくいく」という思考と論法が大好きでたまらない。つまるところ怠け者である。自らの目で見て、自らの頭脳で考え抜くのが億劫である。だからデカルト以来手を変え品を変え、新しい絶対的な理論や手法を編み出しては欺されてきた。

上田 惇生『ドラッカー入門 新版』より

いま一度、マネジメントの語源を思い返してみよう。

Aさんでうまくいった育成方法が、Bさん、Cさんでうまくいく根拠はない。Aさんがその育成方法で成果をあげる人材に育ったのは、あくまでAさんだから――と謙虚に考えるほうが、マネジメントの失敗確率を下げることができる。

マネジメントに唯一あるのは、方法ではなくフレームだ。そのフレームとは、「人はみんな違う」という、当たり前すぎて陳腐にも思える事実だ。しかしこの事実をどう受け入れるかで、組織の行方が大きく左右される。

②人を管理・監督しようとする

一般的には「マネジメント＝管理」というイメージが強い。そのため、スタッフや部下をルールや決まり事で統制し、コントロールすることをマネジメントだと考える人も少なくない。ルールやペナルティで秩序を保とうとすることは、“小さな独裁”のはじまりを意味する。

極端な例になると、上司の顔色を伺う看守と囚人のような息苦しい組織になってしまう。組織における自立した個人が失われる。

やがて営業成績の水増し・虚偽報告・強引な営業など、道徳から逸脱した不正が表出してくる。金銭や上司の評価でモチベーションを維持するアメとムチは、働く人たちの視座を下げる。貢献ではなく自己保身に走り、いつか組織犯罪を招く。

組織が自立性を失うならば、個人はありえず、自己実現を可能とする社会もありえない。自立性を許さない全体主義が押しつけられる。（中略）自立した組織に代わるものは、全体主義による独裁である。全体主義は競争を許さず、絶対のボスを据える。責任を与えず、恐怖によって支配する。（中略）組織が責任をもって成果をあげることだけが、自由と尊厳への道である。成果をあげる責任あるマネジメントだけが圧政を防ぎ、かつ圧制に代わるものとなる。

『マネジメント』

③「マネジメントは一般従業員には関係がない」と考える

マネジメントは、たしかに経営者や役員、管理職に深く関係するものだ。

しかし先述したように、マネジメントには自分自身のマネジメント、すなわち「セルフマネジメント」も含まれているため、一般のスタッフの人であっても、大いに関係するところである。

マネジメントの目的は、成果をあげることだ。成果をあげる責任は、現場の人たちにもある。

なぜなら、上司の指示通りに動けば成果があがるわけではないからだ。日々刻々と変わる状況のなかで、勇気をもって意思決定する必要がある。それが成果に責任を持つということだ。

成果をあげるためには、貢献に焦点を合わせなければならない。手元の仕事から顔をあげ、目標に目を向けなければならない。「組織の成果に影響を与える貢献は何か」を自らに問わなければならない。すなわち、自らの責任を中心に据えなければならない。

ドラッカー『プロフェッショナルの条件』より

④弱みを克服させようとする

昔はよく、教師や親から「弱みや苦手を克服しなさい」と教えられてきた。それが正しいときもあるかもしれないが、少なくともドラッカーのマネジメントにおいては、人の弱みに目を向けることは推奨されていない。

弱みに焦点を合わせることは、間違っているだけでなく、無責任である。上司は、組織に対して、部下一人ひとりの強みを可能なかぎり生かす責任がある。何にもまして、部下に対して、彼らの強みを最大限に生かす責任がある。

ドラッカー『プロフェッショナルの条件』より

ポイントは、組織は個々人の強みを生かしあい、弱みを相殺する機能を持っている、ということである。だからこそ組織は、一人ではなしえないことを成し遂げることができる。

こうした組織に特有の機能を発揮するには、弱みに目を向けるよりも、一人ひとりの強みを発見し、生かすことに集中しなければならない。

⑤正論を押し付ける

仕事熱心な人ほど陥りがちなのは、「正しいことを言って相手を説き伏せる」である。あなたも、“正論で人は動かない”という金言を耳にしたことはないだろうか。これはその通りで、わたしたちは、正しさで人を変えることはできない。

いかに正論であろうとも、いや正論なればこそ、押しつけられた信条や価値観は社員にとってむき出しの専制にほかならない。人間重視の経営の基本は、個として社員を遇すること、そして強みに着眼して組織的に成果をあげるような環境を整えること、それだけである。ドラッカーによれば、それ以上のことは明らかに越権である。マネジメントは個人の内面や自発性に一ミリたりとも立ち入ることを許さない。

上田 淳生／井坂 康志『ドラッカー入門 新版』より

組織という道具の使い方を間違えると、小さな独裁を生み出す。組織のトップマネジメントは、経営者ただ一人である。選挙で民主的に選ばれたわけではない。だからこそ、組織のトップが、働く人たちにどう関わるかが、きわめて重要となる。

組織は人を変える。否応なしに変える。成長させたり、いじけさせたりする

『非営利組織の経営』より

「こんなに素晴らしい理念を掲げているのに、なぜ理解できないんだ」「お客様のために頑張るのは当たり前。努力しないなんて、考えられない」「もっと主体性をもって仕事をしてほしい」……これではいたずらにモチベーションを奪うだけだ。

もしあなたが、「スタッフ一人ひとりが主体性を発揮する組織にしたい」と考えているにもかかわらず、現実にそうならないのであれば、それはスタッフが悪いのではなく、そうなる環境をつくれていないマネジメント側に問題がある。

ドラッカーは「理論は現実に従う」ことを信条としていた。頭で考えた正しさよりも、現実に起こったことがすべてである。「こうなるはずなのに」「こうなってほしい」が現実にならないからといって、相手のせいにしてはならない。間違えているのは、スタッフではなく、マネジメントである。

マネジメントで成果をあげるなら「理解」よりも先に「実践」が大切

「わかる」と「できる」は意味がまったく違う――と言われれば、多くの人が「その通りだ」と答えるだろう。

しかしマネジメントをわかったつもりになって、なかなか成果をあげられないと悩む人も少なくはない。

Dラボでは、“ドラッカーを実践”するための読書会を開催している。なぜならドラッカー自身が、「真の理解は実践のあとにくる」と考えていたからだ。

ドラッカーの読書会を行っていると「難しい」「理解できない」という声に出会うことがよくある。これは、すでに罠にはまっている状態だ。よく本を読む人ほどはまりがちである。

 マネジメントの本質は「理解」ではない。マネジメントは「行動して成果を出す」ものだ。ドラッカーは名著『マネジメント』の冒頭にて、次のようにいう。

マネジメントとは実践である。その本質は知ることではなく、行うことにある。その評価は、理論ではなく成果によって定まる。主役は成果である。

『マネジメント』

マネジメントは頭の中で思考実験するのではなく、現実世界に働きかけて、変化を起こさなければ、意味がない。

実際ドラッカーは、「情報」と「知識」を明確に区別している。

たとえばこの記事を読んだ段階では、頭の中に記憶された「情報」に過ぎない。

その情報を使って行動を起こし、何らかの変化を得たとき、はじめて情報が「知識」（kmowledge）となる。

『プロが解説する乗馬テクニック』をボロボロになるまで読み込んだ人が、「僕はこんなに勉強したのだから、並み以上に馬を乗りこなせるようになった」（マネジメントできる）と豪語していたら、あなたは本気で大けがを心配するはずだ。

ドラッカーを信奉するのではなく、「本当かな？」と疑いつつも、まずは行動してみる。ドラッカーはいうなれば「道具」である。

以下に引用するのは、ドラッカーを実践してお店をつくったメガネ店の副社長の言葉である。

ドラッカーの教えを一言で表すなら、ビジネスに役立つ強力なツール。読んでいるときに“ビビッ”ときた項目を実践すれば、すぐに効果がでてくるんです。しかも、いつ読んでも新しい発見がある。その時々によって、置かれている状況や、悩んでいることは違いますから、読むたびに実践内容が更新されていくんです。

だから僕は、いつもドラッカーの本を持ち歩いて、時間さえあればページを開いていますよ。たとえば朝なんかにね。読むのは10～15分くらいでもいいんです。ザッと読んでみて、「あ、これいいな。やってみよう」と思ったら、すぐにやってみる。そして成果が出たら、周りの人やスタッフに共有してどんどん広めています。

いうなればドラッカーの本は、経営やビジネスに役立つ道具箱のようなものです。現在の状況や悩みを解消するツールを選んで使ってみるという感覚で、ぜひ拾い読み・ナナメ読みをしてほしいなと思います。

僕も昔は「ドラッカーをゼロから100まで勉強しないと意味がないのではないか」と考えていたこともあるのですが、ドラッカーの教えは一つひとつが強力なので、個別具体的に実践しても十分に効果があるのだと気が付きました。

（引用元：引用は一部抜粋しています。【経営者勉強会】「読書が苦手な人」におすすめ。“ツール”としてドラッカーを実践的に使ってほしいですね。【千里堂メガネ】）

マネジメントの実践方法

Dラボは、読書会を通じてマネジメントの実践を推進してきた。「マネジメントをするには何をどうすればいいのか？」という根本的な疑問が当然あると思うので、以下に、マネジメントを実践するための「はじめの一歩」を紹介しよう。

①自分自身をマネジメントする場合：まずは「時間の管理」から始めよう！

時間は希少な資源である。時間を管理できなければ、何も管理できない。

ドラッカー『経営者の条件』より

時間管理は、セルフマネジメントの第一歩だ。成果をあげるには、成果をあげる仕事に集中しなければならない。

そのためには、時間という資源を有効に使う必要がある。時間管理を行うことで、「自由に使える時間がどれだけあるか」「成果のあがらないことに時間を費やしていないか」「他人に時間をとられていないか」を可視化できる。

②部下をマネジメントする場合：まずは弱みではなく強みに目を向けよう！

自らの強み、仕事のやり方、価値観とともに、ともに働く者全員の強み、仕事のやり方、価値観が重要な意味をもつ。あらゆる者が個性をもち、大きな違いをもつ。しかし、違いは重要ではない。問題は、それぞれが成果をあげることである。

ドラッカー『明日を支配するもの』より

相手の弱みではなく、強みに目を向ける理由は、組織に特有の機能を存分に発揮するためである。組織において人は、お互いの強みを生かし合うことで、自分たちの弱みを意味のないものにし、一人ではなしえない大きな成果をあげることができる。

プロ野球にたとえるとわかりやすい。

少年野球や草野球なら、オールマイティな選手はたくさんいるかもしれないが、プロの世界を見てみると、走・攻・守がバランスよく揃った選手などいないことに気が付くはずだ。

みなそれぞれ、得手不得手を持ちながらも、その道（走る・打つ・守る・投げる）で一流であり、成果をあげている。

相手の強みを発見し、成果のために生かすということは、ともに働く人にしかできないことであり、また責任でもある。マネジメントに悩んでいる人のなかには、仕事ができない人に優しくできないと嘆いている人もいる。そんなときにこそ、まずは、相手の強みを言語化することから始めてみよう。

③組織をマネジメントする場合：まずは「ミッション」を見直そう！

ほとんど常に、事業の目的とミッションを検討していないことが失敗と挫折の最大の原因である。

ドラッカー『マネジメント』より

「あなたの事業は何ですか？」と訊かれたとき、「通信業です」「広告代理店です」「飲食店です」と答えるならば、それらの回答は、じつは事業について何も答えていることにはならない。

ドラッカーのいう「事業」とは、【どんな顧客の、どんな欲求を満たす商品やサービスを提供しているのか】という顧客志向の定義のことである。

曖昧な事業の定義は、組織の黄色信号を意味する。強力なライバルが現れたときに意思決定がブレる、苦境に陥ったときの判断を誤る、時代の変化に気づかず取り残されるなど……「あなたの事業は何ですか？」に明快に答えられなければ、こうした問題が起こってしまうのだ。

「われわれの事業は何か」という問いに答えるには、そもそも「われわれの事業のミッション（使命・存在意義）は何か」を定義しなければならない。

重要なのはカリスマ性ではない。ミッションである。したがってリーダーが初めに行うべきは、自らの組織のミッションを考え抜き、定義することである。

ドラッカー『非営利組織の経営』より

ドラッカーのマネジメントを学んだ体験者の声

以下に、ドラッカーの学びを日々実践している方の声を紹介しよう。この方は、東京の司法書士事務所勤務を経て、家業を継ぐために『実践するドラッカー』を学ぶ勉強会に参加された。経営の“け”の字もわからなかったこの方が、ドラッカーのいう「マネジメント」の言葉の意味に触れて、何を感じ、行動したのか。

＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊

知識労働者を直接あるいは細かく監督することはできない。彼らには助力を与えることができるだけである。知識労働者は自らをマネジメントしなければならない。自らの仕事を業績や貢献に結びつけるべく、すなわち成果をあげるべく自らをマネジメントしなければならない。

『経営者の条件』p.21

「現場の社員さんを、どう管理したらよいのだろうか」

小さな小売りサービス業の家業に携わるようになり、私が一番最初に直面したのが、この疑問でした。今振り返っても反省の多い疑問ですが。

疑問が解決するかもしれない。

そう思い、経営者の先輩から紹介された実ドラ講座に参加したのが、わたしとドラッカー先生との出会いです。

疑問は、講座内で聴いたドラッカー先生の上記の言葉で、実に爽快に打ち砕かれました。

現代社会は知識社会。人は知識を仕事に適用して成果をあげます。

マニュアルワーカー的な側面ばかり見えたとしても、人は、上司からの指図に全て従えば良いのではなく、自ら考え、決定し、行動して成果をあげます。それが知識労働者です。

読書会に参加して更に読み込んだ。

「知識労働者が何を考えているかは確かめようがない。だが考えることこそ知識労働者に固有の仕事である。考えることが彼らのなすべきことである」『経営者の条件』の言葉も、衝撃でした。

そんな知識労働者を管理監督なんて、そもそもできないことなんです。現場の社員さんを管理監督することはできない、というか、管理監督しようとするなんて間違い。。

できることは、助力を与えることだけ。社員さんが成果をあげる為に必要な情報を提供したり、コミュニケーションを取ったり。そういうことなんです。

人を管理してコントロールすることが「マネジメント」だと思っていましたが、ドラッカーさんの言う「マネジメント」は根本から違いました。

「ほかの人間をマネジメントできるなどということは証明されていない。しかし、自らをマネジメントすることは常に可能である」ともドラッカーさんは言います。

わたしは、現場の社員さんに、自分の考えや意見を全面的に押しつけようとしていました。自分の正義感と責任感から。細かく指図して、むしろ、やる気を削いでいたのかもしれません。

押しつけることで、現場の社員さん自身の「自ら考え、決定し、行動する」場面や状況を、私自身が奪っていたのです。

「わたしが間違っていたんだ」と気づかされ、「己をマネジメントしなさい！」と喝を入れられた、ドラッカー先生（の言葉）との出会い。

あの日の衝撃は、今でも忘れることはありません。

さいごに：マネジメントにテクニックも資格も才能も必要ナシ。誰でも身に着けられる「習慣」です。

ドラッカーは、成果をあげる能力はあくまでも「習慣」として身に着けられるという。

成果をあげるには、やるべきことは何で、やるべきではないことは何なのかを明確にし、行動を起こしていかなければならない――自分自身に対して、部下や上司に対して、そして組織そのものに対しても。

「実践する習慣」を身に着けるドラッカーの読書会！

わたしたちDラボは、“マネジメントの父”ことピーター・F・ドラッカーの読書会を運営している。

ドラッカーの読書会は、経営者だけでなく、マネジャーや新人までが、互いの興味・関心・視点での違いを意識しつつ、成果をあげるためのマネジメントを学び合う場だ。

この読書会では、ドラッカーを読み込み、実践して、ビジネスで大きな成果をあげている。

このオンライン読書会ではアウトプットをとても大事にしている。実際にわたしたちは、この読書会を通じて、「これまで主体性のなかった社員が自発的に提案をしてくれるようになった」「経営者目線で事業のことを真剣に考えてくれるようになった」という事例をたくさんみてきた。

経営に活かした事例

ドラッカーの読書会は、経営者と社員が同じ問題意識をもち、同じ目線で学びあえる貴重な機会だ。

もしあなたが、「リーダーシップを発揮できない」「資金調達が難しい」「人材育成がうまくいかない」「人材が定着しない」「売上が伸びない」「事業の将来に不安がある」「相談相手がいない」「信頼していた部下が退職してしまった」と悩んでいるなら、ぜひ一度、社員と一緒に読書会に来てほしい。無料体験も実施中だ。オンラインで開催しているため、全国の経営者やビジネスマンとつながれる貴重な機会にもなるだろう。

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