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『実践するドラッカー 利益とは何か』
上田惇生［監修者］ 佐藤等［編著者］ ダイヤモンド社
ピーター・F・ドラッカー教授の教えをテーマに沿ってわかりやすく解説した『実践するドラッカー』シリーズ。本書「利益とは何か」編は2013年に出版された本だ。本シリーズは、「思考編」「行動編」「チーム編」「事業編」がある。
本書のテーマは、いわゆる「利益編」になっているが、中身は「われわれのミッションは何か」「顧客は誰か」「顧客にとっての価値は何か」「成果は何か」「われわれの計画は何か」といった、ドラッカーの＜５つの質問＞を実際に使えるように説いた本だ。
全７章。「コラム」の部分と「物語りで学ぶ」部分は割愛して節ごとの重要フレーズを書き出してみた。
第１章 「利益」とは何か
１− １ 利益をあげることは責任である
ドラッカー教授は、企業を社会における富の創出機関と位置づけた。
利益をあげることは公益にかなうこと。
利益が組織を存続させ、雇用を維持し、社会資本を形成する。
１− ２ 利益は目的ではなく条件である 組織は道具である。
企業という組織の目的は、顧客の創造である。
利益は目的ではなく、組織存続の条件である。
利益なくして存続なし、燃料がなければ世の中の役に立ち続けることは不可能。
１− ３ 利益最大化という呪縛から思考を開放する
社会における役割、つまり目的がない組織には存在意義がない。
ゆえに組織は自らの目的を定めなければならない。
特定の顧客の支持を受けること
１− ４ 利益は資本であり、燃料タンクである
利益は企業活動の燃料。利益＝売上—費用。
税引後当期純利益が利益余剰金となり、年々蓄積されて資本を増やす。
その意味で、利益だけが資本たりうる。
１− ５ 利益の源泉は顧客である
成果は組織の内部ではなく、外部にある。
レストランであれば、食材調達ノウハウ・調理の腕前・おもてなしの姿勢などが付加価値。 顧客は「満足」という評価により対価を支払う。
１− ６ 知りながら害をなすな
利益の必要性、正当性はマネジメントであれば当然知っておくべきこと。
「知りながら害をなすな」との一見地味な原則こそが、マネジメントの倫理原則。
マネジメントの高額報酬、従業員に与える足かせ的報酬の仕組みは倫理に反する行為。
１− ７ 利益の本質はリスク対応にある
企業は未来に賭けをしているようなものである。
リスクに対する相応の用意のない企業は自らを食いつぶす衰退する企業。
利益なき状態は「未来を収奪していること」になる。
第２章 われわれのミッションは何か
２− １ ＜５つの質問＞を理解する
５つの質問
１） われわれのミッションは何か
２） われわれの顧客は誰か
３） 顧客にとっての価値は何か
４） われわれにとっての成果は何か
５） われわれの計画は何か
ドラッカー教授は、事業の目的は顧客の創造であると言った。
顧客価値の実現と組織の成果は表裏一体。
成果を明確に定義できたとき、その両輪がうまく回りだし、計画が意味をもつ。
２− ２ 「公」という意識を持つ
企業は社会の公器、社会の中で特有の役割をもっている限りにおいて、その存在をゆるされている。
なぜ当社から買ってくれるのか、支持される理由は「特有」であればあるほど鮮明。
事業とは独自化である。地域一番など範囲や定義次第で一番化は可能。事業はそれを見るける旅のようなもの。
２− ３ そのミッションは組織の信頼性を高めるか
組織には、一つの輝光の強い、公益を示す不動のミッションが必要。
必要に応じて「それは、私たちの仕事ではない」と言えなくてはならない。
ミッションが決まってはじめて蓄えるべき組織の能力が決まる。
２− ４ そのミッションは組織を一体化させるか
ミッションを羅針盤とし、得るべき成果を理解したとき、はじめて「なすべきことは何か」という問いに対する答えを得られる。
個々の力を成果に向けて一体化させる同道具、それがミッション。
ミッションと成果・貢献、強みとの関係はマネジメントの心臓部分。
２− ５ そのミッションは正しい行動をもたらすか
ミッション＝組織の目的・使命・存在意義・クレド。
企業理念・信条・哲学 ミッション＝外に対しては信頼を高める道具として、内に対しては価値観を共有するための道具として、機能することが重要。
意思決定と行動は、損得ではなく、ミッションに忠実かが問われる。
２−６ そのミッションは利益に結びつくか
ミッションと事業は、目的と手段の関係にある。
「・・・に価値を」というミッションを実現するため、日々顧客創造に努め、一方では利益を生み出しつづけている。
ミッションや貢献は、「なされるべきことは何か」を問うこと。
第３章 われわれの顧客は誰か顧客にとっての価値は何か
３− １ 顧客の支持が利益をもたらす
顧客に支持される理由を追求していくと知識に行き当たる。利益の真の源泉は知識。
利益の源泉は独自化された貢献であり、その本質は卓越した知識や強みである。
ミッションからスタートし、独自化を志向したゴールと目標を設定し、そのために必要なアクションプランと予算を練り、独自化伸展の観点から評価する視点を忘れずに導入すること。
３− ２ 顧客を絞り込む
独自性を発信するがゆえ、外の世界にいる人が「私のニーズはあそこの企業で満たされそうだ」と認識することができる。
レクサスという事業は、顧客を明確にし、焦点を絞った企業活動で成功した。
「顧客は誰か」は、事業のスタイル、取り扱い商品を決定する最も重要な問い。
３−３ 顧客価値を知る
具体的な顧客像が決まらなければ、その顧客の「現実」や「欲求」をつかむことはできない。
「顧客にとっての価値はなにか」に答えることではじめて、成果を知り計画を立てることができる。
「企業が売っていると考えているものを顧客が買っていることは稀である」とは至言。
３−４ 顧客に直接問いかける
十勝バスは直接、非顧客に聞くことで路線バスに乗らない本当の理由を理解し乗客数を42年ぶりに増やした事例。
企業は、顧客のことを知っていると思い込んでいる。
顧客の立場になって問いかけ、ニーズ・欲求・期待を知るとき、はじめて成果を手にできる。
３−５ 顧客価値を計画に組み込む
①顧客から学ぶ（既存客、非顧客、顧客になっていてもおかしくないにもかかわらず顧客になっていない理由）
②顧客の声に耳を傾ける
③顧客が価値ありと考えるものを客観的事実として受け入れる
④自己評価や意思決定の局面に反映させる
第４章 われわれにとっての成果は何か
４−１ 成果は組織とマネジメントの基盤である
目的は、ミッションや理念や役割や存在意義などと呼ばれる。
目的は組織が進むべき方向を指し、成果はその過程で具体的に手にする結果。
事業は組織の目的を達成するための手段である。
４−２ 成果の定義①
ミッションからスタートする 売上や利益とは別に、「成果」を定義している企業は多くはない。
「成果の定義」を行うことでマネジメントが格段に進歩をとげる。
企業が利益に加えて成果というもう一つの尺度を使いこなせば２つの強力なエンジンを手にする。
４−３ 成果の定義②
３つの領域で定義する
組織には３つの領域の成果が必要。「直接の成果」・「価値への取り組み」・「人材育成」。
長期的に取り組み、継続的に評価していくもの。
人材が育つことは、組織の明日を考えれば避けて通れない重要な成果。
４−４ 成果の定義③
効率より成果が先である 「それは成果のあがる事業か」。
成果なきところに企業の存続は不可能である。
効果性＝付加価値、付加価値＝顧客が支持してくれる理由。 効率は仕事のしかた。成果は仕事の適切さ。
４−５ 成果は外部にある
内部の「管理者」に対峙する言葉として、外部から成果をもたらすべき存在を「企業家」という。
企業家とは、資源を組み替え、新たな経済的な価値を創造する人のこと。
「即時納入」というポリシーから「品切れなし」と顧客満足視点に変更して売上を伸ばした事例。
４−６ 外部のさらに外部にも目を向ける
非顧客＝認知非顧客＋非認知非顧客、２種類いる。
非顧客と顧客の数を比べれば、ほとんどの場合非顧客の方が圧倒的に多い。
既存客を外部と位置づければ、非顧客は外部の外部。この領域に目を向ける。
第５章 道具としての「利益」を使いこなす
５− １ なぜ「利益は存在しない」のか
種子は、来年の作物づくりのために欠かせない元手。一定水準以上の利益は来年植える種子として保持する必要がある。
利益は何のために使うのかが大切。利益は企業を継続させるための燃料。
利益はミッション遂行のための手段である。
５− ２ 利益には３つの役割がある
会計実務は、会社法や税法などのルールと経営者の判断の上に成り立っている。
第２の利益の機能は「どれだけの利益が必要か」に答えること。
第３の機能は、利益は内部留保の源泉であること。
５−３ 利益は未来のためのコストである
「更新」はすでに所有している設備や生産工程など劣化を理由に新たなものに替えること。 「陳腐化」は技術革新などにより旧式化し、新たなものに替えること。
「リスク」と「不確実性」をカバーするために将来支出されるコストを積み立てておくこと。
５− ４ 損失回避という行動原理を身につける
利益の最大化は誤りであり、最低これだけは死守するという姿勢が正しい。
営々と利益を積み重ね、より大きな事業機会に挑戦できるようになること。
企業にとっての第１の責任、それは存続すること。
５− ５ 赤字というセンサーの感度をあげる
すべてのものはフ古くなる。古くなったものの廃棄を適時行うこと。
５年前と同じ企業行動をとっていたのでは、環境変化に取り残される。
変化への対応の遅れの最終アラームが、赤字。
５− ６ 仕事ぶりを評価する尺度として利益を使う
利益は仕事ぶり（企業活動）を判定する尺度である。
仕事ぶりの良否、事業活動の巧拙は、有効性と健全性という基準で判断する。
何を測定するかで人の意識は変わる。仕事ぶりを測定すれば、仕事が変わる。
５− ７ 事業継続のコスト水準を知る
事業が縮小再生産のような状態ならば「一国の経済に害を与えている」。
利益は、企業の行動、活動の修正を求める評価基準である。
責任を他に求めていては何も生まれない。真摯に利益という尺度に向き合う。
５−８ 「必要な利益」はいくらなのか
より多くのリスクを担えるようになることが企業家としての評価基準。
企業を発展軌道にのせるには「必要な利益」の上方修正を繰り返し、大きな機会に挑戦できるようになることが不可欠。
意識することで行動が変わる。
第６章 「利益」をマネジメントするということ
６− １ 会計期間に振り回されない
制度ではなく、社会に貢献する組織を存続させるために行動を変える。
どんな行動を増やし、どんな行動を減らせば、よりよい成果を得られるのか。
どんな活動を廃棄し、どんな活動を始めれば企業の永続性にプラスになるのか。
６− ２ 本当の変化と本当の利益を見極める
環境に変化が生じた時、それが本質的な変化なのか、一時的な変化なのか見極める手だてが企業には必要。
変化は、潮流（トレンド）と転換（シフト）の違いを意識する。
利益には、目先の量より将来の質が重要。
６−３ コストを管理するな
利益は事業プロセスの巧拙の結果である。
どんな活動が売上に結びつき、どんな活動が売上に貢献していないのか。
どんな活動を増やせば成果が出るのか。すぐれた活動だけが売上と利益を保証する。
６−４ 活動を管理せよ
コストとは作業量に比例し、そのほとんどはわずかな利益しか生まない膨大な作業から生じる。
利益は売上に比例し、そのほとんどは、わずかな種類の製品・市場・顧客によってもたらされる。
意識を向ける対象は、活動管理。その活動は必要か、陳腐化・非生産的になっていないか。
６− ５ やらないことを決める
管理すべきはコストではなく、あくまで活動。
活動管理の基本は、活動をやめる・始める・減らす・増やす、ことを決めること。
第一にやめることを考える。非生産的な活動から資源をシフトさせること。
６− ６ 「何を付け加えるか」で価値は変わる
付加価値の差は、知識の差。知識とは組織の強みであり、蓄積された経験である。
付加価値とは活動に対する市場の評価であり、差別化や独自化の評価のこと。
差別化や独自化のために「何を付け加えるか」を毎日毎日考える。
６− ７ 未来の収益性に焦点を合わせる
未来の利益のために、新規事業や商品開発といった事業の種をいくつ仕込んでいるか。
重要なことは、短期間に高い収益を目指すことではなく、長期的な収益性を維持すること。
利益を用いて、未来につながる顧客価値を創造する。
第７章 われわれの計画は何か
７− １ ミッションがスタートでありゴールである
PDCAサイクルの前にミッション、「何を、なぜ行うのか」を問う。
ミッションは常に出発点である。
計画からスタートする思考習慣は改める。
７− ２ 計画策定のための５つの条件
計画策定の第１は廃棄をすること。事業・資源配分を廃棄し、集中する。
計画とは、ゴール・ビジョン・目標・アクションプラン・予算・評価をふくむプロセス。
この循環するプロセスにおいては、計画の前に評価があることが条件。
７− ３ ゴールは組織の方向性を決める
ゴールとは組織に基本的な方向づけを与える複数の目標のこと。
数はせいぜい３つから５つ程度。
ゴールの上位にビジョンを位置づけ、ゴール群を総括する役割を与える。
７−４ ゴールは包括的、かつ絞り込む
ゴールはミッションを果たしながらビジョンに到達するための手段的目標群のこと。
アウトプット分野、インプット分野、プロセス分野に関する長期目標。
ゴール・成果・目標・行動計画、行きつ戻りつつして検討するもの。
７−５ ゴール次第で目標は変わる
ドラッカーの＜５つの質問＞を適用することにより、当初の戦略が進化する。
一連の質問は、われわれに根本的に考え直す機会を与えてくれる。
望むものを具体化することで、資源と行動の集中が促進される。
７−６ 目標設定に際して満たすべき条件
ミッションとゴールは長期の視点で方向と姿を示すもの。包括的に表現される。
一方、目標はこの包括的なものを今日のものとして、仕事と成果に結びつける役割を担う。
目標設定に際して満たすべき５つの条件がある。
７−７ 条件① 基本戦略を明確にする
目標は短期的に具体的に手にするものを明らかにする。
「われわれの事業は何になるのか」は現状から延長線を引き、未来においてどうなるのか。
「われわれの事業は何であるべきか」は未来を生み出すための問い。
７−８ 条件② 測定可能な形で決める
目標は行動を起こすためにあり、行動だけが成果につながる。行動のためには期限が必要。
期限のない仕事や測定できない仕事は、成果のあがらないことが運命づけられている。
目標設定は成果に大きく影響を及ぼす。組織の未来を創るのは人の意識と行動。
７−９ 条件③ エネルギーを集中させる
目標は、どこに資源と行動を集中するのかを決めるもの。
何を目標とするかで未来は変わる。
目標を定め、欠けているものをつくりだすことに集中して成果をあげる
７−10 条件④ ３つのバランスをとる
利益と他の目標のバランス 現在と未来のバランス 目標間のバランス
（事業＝インプット＋アウトプット＋プロセス）
７−11 条件⑤ ８つの分野を網羅する
１） マーケティングの目標
２） イノベーションの目標
３） 資金の目標
４） 物的資源の目標
５） 人的資源の目標
６） 生産性の目標
７） 社会的責任に関する目標
８） 存続の条件としての利益
７—12 目標を実行に移す
アクションプランでは「誰が・いつまでに・何をやるか」を決める。
アクションプランは拘束の道具ではなく、柔軟かつひんぱんに修正していくべきもの。
大項目から小項目へ、明日の行動に至るところまで担当者とともに決め、つど修正する。
７−13 予算がコミットを高める
予算の編成は、目標達成のためのアクションプランを、組織全体の観点から金額で評価調整し決定すること。
優先順位は、「過去でなく未来」・「問題ではなく機会」・「横並びではなく独自性」・「無難で容易なものではなく変革」・「内部ではなく外部」。
予算はゴールや目標を具体的に表現し、組織内部にメッセージとして伝えられる。
７−14 未来のための予算を持つ
第１に現在のための予算をもつ
第２に「未来のための予算」をもつ。
明日を養うための予算は全体の10〜20％。
７−15 評価は成果に焦点を合わせる
評価で重視すべきは「どれほど外の世界を変えたか」。
すくなくとも、そのための活動をどのようにどれほど行ったかを振り返ることが重要。
企業活動そのものをモニタリングする必要がある。
７−16 ２つの企業活動を評価する
組織存続の観点からは、管理者的立場が重要。
一方、企業家的立場から「われわれの事業は何になるべきか」を問う必要もある。
組織は世のため人のためという公益のために存在することに意味がある。
７−17 外部の評価と未来の評価を知る
成果は企業の外部にあり、市場のリーダーシップによってもたらされる。
いかなるリーダーシップも、うつろいやすく短命である。
既存のものは古くなり、成果のカギは集中である。
７−18 活動と資源の見直しを行う
行うべきは活動管理。
「その活動は成果をあげているか」 経営資源はほとんどの場合見直していく必要がある。
知識と資金という稀少かつ高価な資源の配分には要注意。
７−19 事業活動の有効性と健全性を測定する
成果のあがらないところに資源を投下しつづけるのは健全性を害する。
利益という定量情報に有効性と健全性を加味して活動の修正を行う。
事業活動の管理の基本は、活動を増やすか、減らすか、やめるか。
７−20 ミッションを見直す
「継続と変革」、何を守り、何を変えていくのか。
マネジメントはその連続活動そのもの。 繰り返しミッションを見直していく必要がある。
常にミッションを確認し、新たな基盤を得て計画を立てていかねばならない。
７−21 継続こそが最も重要な評価基準である
マネジメントの優劣を測る指数の最重要のものが永続性。
本来、企業とは社会の道具。自分の代で終わらせることは無責任なこと。
あなたの組織は今後、何年存続することを目指しているだろうか。
利益に関する＜マネジメントの原理＞の記事はこちら
【第12回】利益は目的ではない…存続の条件である
【第13回】利益の役割―その１ 利益は未来のリスクをカバーする
【第14回】利益の役割―その２ 利益は資金調達の基盤となる
【第15回】利益の役割―その３ 利益は事業の有効性と健全性の指標となる
【第16回】利益は付加価値の一項目―利益よりも重要な経営指標
【第17回】「利益の最大化」に潜むわな―「損失回避」「必要な利益」という行動原理を身につける
【第1８回】コスト管理志向に潜むわな―管理の対象は活動である
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