主体性がない人の特徴5つ|主体性をなくさせるダメなマネジメント10選から根本原因に迫り、対策・改善事例を徹底解説します。

本来、主体性のない人はいません。人はみな、自分の意思があり、目的をもち、意思決定を行い、行動し、自己実現を果たす存在です。それは子どもも大人も同じです。誰だって自分の得意なこと、好きなことに対しては、誰よりも自由で自分らしくふるまうことができます。

しかし“義務感”や“指導”で自主性を発揮することはまずできません。

人間というのは、やはり環境（人・集団・文化）に大きく影響を受ける存在ですから、もともと自主性があったのに、何らかの事情で主体性がなくなってしまうことがあります。

ですからまず大前提として、「主体性がない人と、主体性がある人を見分けるコツを知りたい」「主体性がある人のみを採用したい」などと考えてはいけません。

入社当時に主体性があった人が主体性を失うこともあるでしょうし、まったくやる気のなかった人が生まれ変わったように主体性を発揮して仕事で大きな成果をあげることだってあるのです。

なかには主体性がない人に対して責める気持ちでこの記事を読んでいる方もいらっしゃるかもしれません。しかし大切なのは、主体性がない人を責めるのではなく、「なぜこの組織で主体性を発揮できないのか」という問いかけです。答えではなく、問いこそが重要なのです。

この記事では、実践するマネジメント読書会®を主催するDラボが、マネジメントの開発者であるピーター・F・ドラッカー教授の金言を借りながら、組織が必ず直面する「主体性がない」問題について、徹底解説します。

まず先に結論をいうと、タイトルにあるように、主体性がない人たちの背後にある原因はマネジメントの失敗です。それは次の10点に集約されます。

この記事では、上記の10点について、じっくり解説していきます。必ず気づきがあるはずです。「主体性がない人にどう接していいかわからない」「辞めてもらうしかないのか」と悩んでいる方は必見です。

成長するには、相応しい組織で相応しい仕事につかなければならない。基本は、得るべきところはどこかである。（中略）得るべきところはどこかとの問いへの答えが、今働いているところではないことであるならば、次の問いは、それはなぜかである。組織の価値観に馴染めないからか。組織に緊張感がないからか。そのようなとき、人は確実にだめになる。組織の価値観が自らの価値観に合っていないならば、人は自らを軽く見るようになる。

『非営利組織の経営』より

主体性がない人の特徴5つ

そもそも一般的に「主体性がない」とはどんな状態をいうのでしょうか？以下に5つ整理しました。

①責任ある仕事を避けたがる

「責任が人を育てる」という素晴らしい金言があります。みずから進んで多くを求めてゆく人は、必ず成長します。しかし主体性がない人は、「自分はまだその仕事を任されるレベルではないので……」といった理由から、できるだけ失敗の少ない仕事を選ぼうとします。

②失敗を恐れる

主体性がない人は、どうして責任ある仕事を避けたがるのでしょうか？その根底には、「失敗したくない」という弱気さが隠れている可能性があります。ではなぜ失敗したくないのかというと、「恥をかきたくない」「怒られたくない」「みんなに迷惑をかけたくない」という心理がはたらいているはずです。

③視座が低い

失敗を恐れていては何事も成し遂げることはできません。失敗こそ最良の良薬です。ハーバード大学の研究によれば、成功している企業の多くが「失敗を前向きに肯定する」という組織文化が確立されていたといいます。ではなぜ主体性がない人は失敗を恐れるのでしょうか？それは、仕事において高い目標を掲げていなかったり、自分のキャリアにビジョンがなかったりすることに起因されます。つまり視座が低いのです。大きな夢がある人は、失敗を恐れている暇などないはずです。ホームランを打ちたいなら、とにかく打席に立つしかないと気付いているからです。

④自分で意思決定しない

意思決定の基準を定めるのは、トップマネジメント（経営者や幹部役員）の責任かもしれません。しかし日々の仕事や実際の現場で、意思決定を行う責任は、働く人たち本人にあります。なぜならトップマネジメントはその現場に居合わせることはできませんし、何より意思決定をすべてコントロールすることは、働く人たちの尊厳を奪うことにつながるからです。

知識労働者は意思決定しなければならない。命令に従って行動すればよいというわけにはいかない。自らの貢献について責任を負わなければならない。自らが責任を負うものについては、他の誰よりも適切に意思決定しなければならない。

『プロフェッショナルの条件』

⑤仕事が「やらされている」

自分で意思決定をしない仕事は、第三者から与えられたこと、言われたことを淡々とこなすだけの仕事になってしまいます。ドラッカー教授は、そのような仕事の仕方が通用したのは、大昔の「肉体労働」だったといいます。ところが現代は、ただ言われた通りのことをやれば成果があがるような単純な世界ではありません。成果をあげるために自分の強み・知識・能力を生かすにはどうすればいいのか？一人ひとりが真剣に自分と向き合い、自己成長していかなければなりません。

成果をあげられなければ、仕事や貢献に対する意欲は減退し、九時から五時までただ身体を動かしているだけとなる。

『プロフェッショナルの条件』より

主体性がなくなる根本原因は「意味の喪失」

「主体性がない」と困っているとき、まずは「そもそも人が主体性を失うのはどんなときなのか」を根本的に見つめなおしてみましょう。

主体性の喪失は、なにも社会人に限ったことではありません。子ども、学生、大人。あらゆる世代にあてはまります。なぜならみな同じ人間だからです。

主体性を失ってしまう最大のポイントは「意味の喪失」です。自分がいま行っていること、取り組んでいることに意味（意義）を見出せない場合、次第にやる気を失っていってしまうのです。

主体性がないとどうなる？

主体性はあったのほうがいいのか？なくてもいいのか？

究極の問いかけですが、主体性のない人が集まった組織は、成果をあげられないどころか、責任感のない粗末な仕事しかできなくなり、時を待たずして崩壊することは間違いありません。このことは会社・社会・スポーツチーム・非営利団体すべてにあてはまることです。

「主体性」は人間の無限の可能性を引き出す大事な動力源です。主体性がないということは、社会そのものの活力を失うことと同義だと言えます。

会社で働くことを“社畜”と揶揄されることがあります。本気でそう思っている人たちが経済活動を行う社会に明るい未来を描けるでしょうか？

わたしたちは、「組織」を通じて個人が自己実現を果たし、主体性を存分に発揮して、顧客だけでなく社会に大きな成果を残す、活力に満ちた世の中を願っています。誰よりもドラッカー教授が、そう信じていました。

人の主体性をなくさせるダメなマネジメント10選

次に、上司や組織が人の主体性をなくしてしまうダメなマネジメント例を紹介します。なぜなら上司（経営者）は、部下に成果を出させる責任があるからです。部下が主体性を発揮できないなら、上司としてのマネジメント能力に問題がないとは言い切れません。

①自分で考える機会を奪う

成果に焦ってしまったり、早く成長してほしいと焦ったり、あるいは「こうすれば成長できる」という個人的な成功体験に自信があったりすると、相手の一挙手一投足に口を出して細かく指示する「マイクロマネジメント」に陥ってしまう危険性があります。

マイクロマネジメントは相手のモチベーションと自主性を奪ってしまうNG手法のひとつです。

まずは、相手に考える余地を十分に与えることが大切です。成果という名のゴールを明確にしたうえで、そこから逆算して、成果をあげるための創意工夫の余地を与えるのです。

ポイントは「自己決定」と「有能感」だ。社員に自ら考え、行動させる。そこから自ら成長したいという意欲が芽生え、自身の成長度合いを測る、自分なりの物差しができる。自己決定し、自己評価できることが有能感の源泉だ。

佐藤等『ドラッカー教授 組織づくりの原理原則』より

自らの果たすべき貢献は何かとの問いからスタートするとき、人は自由になる。責任をもつがゆえに自由になる。

ドラッカー『明日を支配するもの』より

②正解を押しつける

強みと同じように、仕事のやり方も人それぞれである。ある者は読んで学び、ある者は聞いて学ぶ。読み手が聞き手になることはあまりない。逆もない。

『明日を支配するもの』より

あらゆる者が個性をもち、大きな違いをもつ。しかし、違いは問題ではない。問題は、それぞれが成果をあげることである。（中略）したがって、それぞれの強み、仕事のやり方、価値観を生かさなければならない。

『明日を支配するもの』より

あなたは上司として部下に仕事を教えることが多いと思います。たいてい、自分の経験をベースに「こうすればいいよ」と教えるでしょう。自身の経験を伝えることはとても大切です。しかし注意しなければならないのは、ある一定のところまでいくと、相手の仕事の仕方や価値観に踏み込んでしまうということです。

「これが正解」「これが常識」「これが当たり前」……それは実は、自分に合ったやり方を、他人に押し付けているだけなのです。

あなたにも強みと弱みがあります。ということは、相手にも強みと弱みがあります。得意・不得意もまったく異なります。

人材を育成するにあたって、ドラッカー教授は次のように言います。

まず第一に、不得意なことで何かを行わせてはならない。礼儀、態度、スキル、知識は学ぶことができる。だが個性を変えることはできない。

『非営利組織の経営』

短距離が得意なランナーに長距離を走らせることが、どれだけ人材の浪費であるかは、言うまでもないでしょう。

あなたにとっては得意な仕事の仕方が、相手にとっては不得意なことであるかもしれません。不得意なことを強要され、成果もあがらないとなれば、誰だって自己肯定感が下がっていくものです。当然、やる気も失われていきます。主体性は発揮されません。

③相手の弱みばかりに目がいく

弱みばかり指摘されると、誰だって気が滅入るものです。これもまた、自己肯定感をさげ、主体性をなくしていくことにつながります。

できることよりもできないことに目を向ける者は、上司としての真摯さに欠けるとして、ドラッカー教授は厳しく言及しました。

真摯さを定義することは難しい。しかし真摯さの欠如は、マネジメントの地位にあることを不適とするほどに重大である。人の強みよりも弱みに目がいく者をマネジメントの地位につけてはならない。人のできることに目の向かない者は組織の精神を損なう。

『マネジメント』より

ドラッカー教授は、組織は働く人の強みを活かすことで成果が出ると説きました。 弱みを克服するのではなく、強みを伸ばすことで、個人の能力を最大限に引き出し、組織全体の成果を高めることができます。弱みを克服しようとするのは、足が遅い人が、早く走る練習をするようなものです。

弱みからは何も生まれない。結果を生むには利用できるかぎりの強み、すなわち同僚の強み、上司の強み、自らの強みを動員しなければならない。強みこそが機会である。強みを生かすことは組織に特有の機能である。

『経営者の条件』より

ですからドラッカー教授は、上司が「弱みに焦点を合わせることは、無責任である」とさえ言います。上司は、部下の強みを最大限に生かす責任があるのです。強みを活かすことは、個人の成長だけでなく、組織全体の活性化にもつながります。

強みを伸ばすということは、弱みを無視してよいということではない。弱みには常に関心を払わなければならない。しかし人が弱みを克服するのは、強みを伸ばすことによってである。

『非営利組織の経営』より

④失敗を非難する

言うまでもありませんが、失敗を非難されると、人は言われた通りのことしかやらなくなります。
挑戦の数だけ失敗があります。むしろ成果をあげる人ほどたくさん失敗しているのです。

スタンフォード大学の研究によれば、成功を収めた多くの企業が、次から次に仮説をテストし、失敗しているのだそうです。

実験は、あなたの考えていることを確認するためではなく、それを疑うために考案すべきだ。あなたがその状況に関して本当だと思っていることと、その状況の本当の姿という差という、最も価値のある創造的な情報が、まさにそこに潜んでいるからだ。

『スタンフォードの人気教授が教える 「使える」アイデアを「無限に」生み出す方法』より

アイデアや仮説がうまくいかなかったという事実が、重要な成果である。と、そう前向きに考えることができる企業は、結果的に成功しています。それは「どんどん試そう」「たくさん失敗して真実に近づこう」という“ワクワク”に動機づけられた、まさに主体性のある人たちによって支えられるものなのです。

失敗にこそ価値があるとする組織文化が、ビジネスの行方を決めるといっても過言ではないでしょう。

⑤主体性を強要する

主体性がない人の特徴についてみてきたところで、「よしそれでは、その特徴にあてはまる弱点を丁寧につぶしていけばいいのだな」とはなりません。意思決定ができない人に対して「意思決定できるようになりなさい」と言ったところで、のれんに腕押しどころか、その人のやる気をさらに削ぐだけです。

まず、主体性がない人と向き合っていくうで、とても大事なことをお伝えします。

それは、「主体性がない人に対して、主体性を持ってほしいと言えば言うほど、相手の主体性が失われる」という危険性です。

なぜなら、「主体性を持て」という言葉は、相手の価値観や感情に踏み込み、その人の態度変容を強制的に促す「要求」だからです。

なるほど確かに、組織が成果をあげるには、働く人がみんな主体性をもって生き生きと行動することが大事かもしれません。まさに正論です。しかし正論で相手を変えようとすることは、マネジメントのタブーです。

いかに正論であろうとも、いや正論なればこそ、押しつけられた信条や価値観は社員にとってむき出しの専制にほかならない。人間重視の経営の基本は、個として社員を遇すること、そして強みに着眼して組織的に成果をあげるような環境を整えること、それだけである。ドラッカーによれば、それ以上のことは明らかに越権である。マネジメントは個人の内面や自発性に一ミリたりとも立ち入ることを許さない。

上田 淳生／井坂 康志『ドラッカー入門 新版』より

「主体性を持て」と言われて主体性を持てるようになるほど、人は簡単ではありません。なぜなら人は感情があり、価値観を持って生きている存在だからです。「人は簡単に変えられない」という、あまりに当たり前すぎて見過ごしている事実こそ、実は「主体性がない」という問題を改善するための急所なのです。

「主体性を持て」と言う人は、「ではどうしていま、その人は主体性を発揮しない／できないのか」という根本的な問いが欠けています。「主体性を持てない」という現象の背後にある、相手の心情・感情・価値観や組織環境に目を向けていないのです。

つまりマネジメントの視点が欠けているのです。

マネジメントの視点が欠けていると、「主体性を発揮できないあなた自身に問題がある」という個人攻撃が始まります。「主体性を発揮しないということは顧客を軽んじているということだ」「あなたの価値観が根本的に間違っているんだ」「やる気がないんだ」と、個人を否定する言葉が増えてきます。

これはマネジメントにおける最悪の結末です。
なぜ最悪なのかといえば、人という資源を活かして社会を良くすることがマネジメントの本質だからです。主体性を個人の問題に帰着して責めることは、人という資源をダメにしてしまう最悪の結末です。

組織は人を変える。否応なしに変える。成長させたり、いじけさせたりする。

ドラッカー『非営利組織の経営』より

マネジメントの開発者であるドラッカー教授は、組織とは人々が成果をあげ、自己実現を果たすための“道具”であると言いました。しかしその“道具”の使い方を間違えると、組織が成果をあげられなくなるどころか、働く人たちのモチベーションを奪い、ダメにしてしまうのです。

⑥お金でしかモチベーションを与えられない

ドラッカー教授は、現代人は、知識を使って成果をあげる知識労働者（ナレッジワーカー）であるといいます。この記事を読んでいるあなたも、間違いなく知識労働者です。

知識労働者の特徴のひとつは、お金が働く動機にならないという点です。知識労働者は、お金以上に、働く意義を強く求めているのです。働くということが、自分の人生の意味に重要な価値を持つのかどうか。つまり自己実現です。知識労働者にはこれが重要です。

だから組織は、組織で働くことを通じて個人が自己実現を果たせるように、事業の使命、仕事の設計、人事、昇進などを真剣に考えなければなりません。

知識労働者を惹きつけ留まってもらうことが、人事の中心課題となった。ここにおいて何が役に立たないかは明らかである。金で釣ることである。

『ネクスト・ソサエティ』

⑦ミッション（使命）が曖昧

組織で働く意味は、組織が掲げるミッション（使命）と連動します。極端な話、「車を買えない人のために、安全性を犠牲にしてでもいいからコストを下げて安価な車を提供する」と掲げる会社に何の魅力も感じませんよね。

組織はすべて、人と社会をよりよいものにするために存在する。すなわち、組織にはミッションがある。目的があり、存在理由がある。（中略）したがってリーダーたる者は、組織のメンバー全員がミッションを理解し、信条とすることを確実にしなければならない。

『経営者に贈る5つの質問』

組織のミッション（使命）は、組織の価値観です。組織の価値観と個人の価値観とが一致しなければ、主体性のない人になってしまいます。

価値観に反する仕事は人を堕落させる。強みすら台無しになる。

『明日を支配するもの』

⑧仕事の成果の定義が曖昧

組織として仕事の成果を明確に定義することは、働く人のモチベーションを高め、主体性を存分に発揮させる機会をもたらすことができます。

成果（およびそれに紐づいた目標）が曖昧なままでは、部下は自分の仕事が組織にどう貢献しているのか分からず、やる気を失ってしまう可能性があります。

ドラッカー教授は、働く人たちに明確な役割と期待を与えることの重要性を強調しています。

では誰がそれを行うのか？位置づけ・役割・成果を明確にする責任は、トップマネジメント側（経営者・役員および上司）にあります。なぜなら組織の舵取りの責任はトップマネジメント側にあるからです。

たとえば、野球部に入った人が、監督に「野球をうまくなれ」と漠然と言われても、どこに向かって練習すればいいのか分かりませんよね。

 しかし、「抑え投手として、被安打を減らすためにストレートとスライダーを磨いてほしい」と言われれば、具体的な目標に向かって努力できます。このように、具体的な目標を設定することで、働く人は自分の仕事に主体的に取り組むことができるのです。

人は、自分自身の社会的な位置づけと役割がなければ、強烈な孤立感をおぼえ、自己の存在意義さえ曖昧になってしまうものです。

組織もまた社会の一部です。この重要な事実を認識する必要があります。個人と組織（社会）との“つながり”を確かなものにするには、位置づけ・役割・期待する成果が絶対に必要です。

個人と社会との間には機能上、明確な関係がなければならない。（中略）位置づけと役割をもたなければ、見捨てられし者、根なし草である。（中略）なじみのない部屋で、目隠しをされ、ルールを知らないゲームをさせられている。

『産業人の未来』より

⑨目標を相手に押し付ける

ドラッカー教授は、組織や上司が目標を与え、その達成を管理するやり方を否定します。現代の社会ではそれを「目標管理」と呼んでいますが、提唱者であるドラッカー教授が言いたかった大事な部分【目標は自分で立てて管理する」というセルフマネジメントの観点が欠落しています。

わたしたちは、知識労働者の頭の中を見ることはできませんし、干渉することはできません。知識、意欲、価値観、仕事の仕方、仕事の動機、働く意味、価値観、モチベーションは、誰にも管理できないのです。しかしそうした“目に見えないもの”こそ、現代において成果をあげるカギです。

MBO（Monegement by Objectives and self-control）すなわち「自己目標管理」は、支配による管理から、自らの動機にもとづく自己管理を行うことで、自己実現を果たす方法なのです。

自己管理目標は、人間というものが責任、貢献、自己実現を欲する存在であると前提する。

『マネジメント』より

そもそ自己目標管理は、人の働く動機に深く根ざした道具です。わたしたち人間は、社会のなかで承認されることを欲しています。なぜなら、自分の理想的な姿は社会との関わりを前提に描かれており、現在において理想からどれだけ乖離しているか気にする存在だからです。

したがって、他者から与えられた目標ほど個人を虚しくするものはありません。役員会議で決められた目標を、現場の人に伝えたところで、情熱をたきつける燃料にはなりません。それどころか、ますます組織との疎外感を強め、仕事の意義を喪失していくでしょう。

⑩専門職を軽視している

あなたの組織は、管理職と同じくらいに専門職を評価できていますか？「管理職のほうが偉い」「管理職のほうが給料が高くて当然」という風潮がまかり通っていないですか？

ここで一つ、ドラッカー教授が紹介した実話を紹介しましょう。出典は『経営者の条件』です。

第二次世界大戦後、アメリカ軍は優秀な医師の早期退役に悩まされていました。「原因は報酬だ」ということで対策を講じてきましたが、状況は改善されませんでした。

じつは真実は、管理職を優遇し専門医を軽視する昇進システムにあったのです。「一つの分野しか秀でていない医師よりも、管理職のほうが偉い」という暗黙の組織文化が災いしたのでした。

こんな昇進システムにあっては、自分の専門領域に誇りをもって取り組むプロフェッショナルは失望します。「自分は精神科医としてPTSD兵士のために尽くすつもりだが、昇進するには管理職になってデスクワーカーにならねばならない」と諦念するわけですね。管理職の仕事がその人の強みを発揮できるとは限らないのに、昇進してキャリアアップをするためには、自分の好きだった仕事・得意な仕事・自分らしくいれる仕事を捨てなければならないのです。

「この組織では専門職に未来はないんだ」と知ったとき、働く人がイキイキと主体性を発揮するのは難しいでしょう。

「ならば、専門医として活躍でき、かつ評価され、昇進してキャリアアップできる新しい世界に行こう」と考えるのは当然のことです。

組織は人を変える。否応なしに変える。成長させたり、逆にいじけさせたりする。（中略）第一に、不得意なことで何かを行わせてはならない。礼儀、態度、スキル、知識は学ぶことができる。だが個性を変えることはできない。第二に、近視眼的に育ててはならない。身につけさせるべきスキルはある。だが人を育てるということは、それ以上のことである。キャリアと人生にかかわることである。仕事は人生の目標に合わせなければならない。第三に、エリート扱いしてはならない。重要なことは実力であって見込みではない。要求は厳しくしなければならない。

『非営利組織の経営』より

スタッフの主体性が改善された事例

「なぜうちの社員は作業係のような働き方しかできないのか」と苦悩していた社長が、ドラッカー教授の金言を実践して、みなが主体性を発揮できるようになった事例を紹介します。

出典は『ドラッカー教授 組織づくりの原理原則』（著者：佐藤等／編集協力：清水祥行）です。

南里英語教室は、口コミで着実に生徒を増やしていき、組織が拡大していきました。新卒も採用し、さあこれからというときに、「作業係のような働き方しかできない」社員ばかりでうまく組織が回りませんでした。

そこで出会ったのが、ドラッカー教授の『マネジメント』という本でした。

間違った問題に対する正しい答えほど、実りがないだけでなく害を与えるものはない

『マネジメント』より

という言葉をみたとき、南里社長は「どんな答えを出すかより、どんな問いに向き合うかが重要だ」と気づきました。

そしてドラッカー教授の「顧客にとっての価値は何か？」という問いで葛藤しました。考えぬいた結果、学習塾にくる生徒さんは成績をあげること以上に、自分自身の成長という体験に価値を感じていると気づいたといいます。

そこで南里社長は、「明日の自分が楽しみになる」を塾の成功の指標として定義し、生徒さんが「目標に向けて真剣に取り組む」姿を写真に残し、アルバムにするという行動にまで落とし込んだのです。

すると、生徒さんだけでなく、親御さんも大喜び。「明日の自分が楽しみになる」というミッションが確かに顧客の反応としてあらわれたのです。

そうしているうちに、次第に社員からの提案が増えました。南里社長自身が思いつかなかったイベントや企画がどんどん出てきました。

南里社長は次のように言います。

正しい問いが、人と組織を成長させる

『ドラッカー教授 組織づくりの原理原則』（著者：佐藤等／編集協力：清水祥行）

主体性を育てるためのポイント2つ

①主体性を奪わないマネジメントをする

まずは、経営者や上司として、以下の点を意識して、人を正しく導くマネジメントを実践しましょう。

ポイントは、人を支配・管理するのではなく、一人ひとりが自分らしさを発揮して成果をあげるように「方向づける」ことです。それこそがマネジメントです。

上記のことは、次のドラッカー教授の言葉にも集約されています。

知識労働者にとって重要なことは、第一に、組織が何をしようとしており、どこへ行こうとしているかである。第二に、責任を与えられ、かつ自己実現することである。そのためには適した仕事に配置されることである。第三に、継続学習や継続訓練の機会をもつことである。第四に、敬意を払われることである。とくに、自らの専門分野が敬意を払われることである。第五に、その専門分野では自らが決定を行うことである。

『ネクスト・ソサエティ』

②本人がセルフマネジメントする

知識労働者は、第三者が管理・監督することはできません。仕事の仕方、仕事の動機、働く意味、価値観、モチベーションは、経営者や上司が与えるものでもなければ、教えるものではないのです。ここがきわめて重要な観点です。「部下の主体性を引き出してあげなければならない」という発想は、相手の価値観に干渉することを意味します。これはマネジメントのタブーです。

「じゃあ、部下に主体性を持ってもらうにはどうすればいいんだ」と当然の疑問を持つと思います。それについては、【第三者が介入するのではなく、本人が自らをマネジメントして主体性を発揮する存在となっていくしかない】というのがドラッカー教授の考えです。

ドラッカー教授は、ベストセラー『経営者の条件』の前書きで次のように書いています。

普通のマネジメントの本は、人をマネジメントする方法について書いている。しかし本書は、成果をあげるために自らをマネジメントする方法について書いた。ほかの人間をマネジメントできるなどということは照明されていない。しかし、自らをマネジメントすることは常に可能である。

『経営者の条件』より

けっきょく、知識労働者は、自分で管理・監督するしかありません。なんのために生きるのか、なんのために働くのか、自分の強みは何か、自分が得意な仕事の仕方は何か、周囲から求められていることは何か、自分の価値観は組織の価値観と一致しているのか、自分が自由に使える時間はどれだけあるのか、成果をあげるために集中すべきことは何かetc……「汝自身を知れ」と賢人ソクラテスの言葉を実践することこそ、セルフマネジメントの本質です。

セルフマネジメントだけが、知識労働者をマネジメントする唯一の方法なのです。

『実践するドラッカー[思考編]』（編著：佐藤等／監修：上田惇生）

ですから上司であるあなたができることは、あなた自身がまさにセルフマネジメントを実践し、模範を示し、部下の手本となることです。

そもそも自らをマネジメントできない者が、部下や同僚をマネジメントできるはずがない。マネジメントとは、模範となることによって行うものである。自らの仕事で業績をあげられない者は、悪しき手本となるだけである。

『経営者の条件』より

燃え尽き症候群のときは「第二の人生」という選択肢を考えよう

最後に、主体性がない自分自身に嫌気がさしてしまった人に向けて書きます。

人は変わっていくものです。さまざまな経験をかさね、価値観は変化していきます。

ですから、一つの環境（職場・学校・習い事）のなかで、つねに主体性を持ち続けることは難しいといえるでしょう。

「モチベーションがなくなった」ことはけっしてネガティブなことではありません。むしろ、「過去の自分とは違う自分に変化している」という非常にポジティブな現象です。

すばらしい環境は整っている。とくに上司に不満はない。素敵な同僚にも恵まれている。なのにモチベーションが湧かない……こんなときは、あなた自身の価値観が、現在の環境にマッチしていない可能性があります。

ドラッカー教授は、知識労働者が抱える特有の問題、すなわち「若くしてやる気を失う」という問題についても、真剣に考えていました。

ある組織で士気の低下を調べたところ、「仕事が大事なことは承知している。気に入ってもいる。担当して10年になる。誇りにもしている。だが、その仕事は眠っていてもできる。わくわくしない。飽きた。出勤も楽しくない」との類の声が多かったという。定期異動では解決にならない。すでに一流の専門家である。必要とするものは意義ある人生である。地元の中学で理科と数学を教えたところ、仕事まで生き生きとするようになったという。

『明日を支配するもの』より

厳しい競争社会にあって、40代で燃え尽きる人たちが増えている。彼らはもうこれ以上の地位がないことを悟る。そのとき仕事がすべてであれば、問題が生ずる。したがって、若いうちに非競争的な生活、コミュニティ、夢中になれるものを手に入れておく必要がある。それらのものが、仕事とは関係なく貢献と自己実現の場を与える。

『明日を支配するもの』より

必ずしも主体性を取り戻せるとは限りません。しかし、第二のコミュニティで貢献や成果を実感できたとき、仕事そのものの活力を回復させることはできるかもしれません。

マネジメントなくして主体性のある組織づくりはできない

以上、「主体性がない」をテーマに、マネジメントの重要性をふまえながらみてきました。

マネジメントの本当の意味は「物事を方向づける」です。「管理」ではありません。

人を問題や費用や脅威として見るのではなく、資源として、機会として見ることを学ばなければならない。管理ではなくリードすること、支配ではなく方向づけることを学ばなければならない。

ドラッカー『マネジメント』より

「マネジメント＝管理」の定義は、「支配」を暗に肯定する危険性があります。なぜなら「人」も資源だからです。

そもそもマネジメントのルーツを辿ると、イタリア語の「maneggiare」に行き当たります。
馬も人間も、それぞれ異なる個性や能力を持っています。目標は同じでも、そこへ至る道や過程は人それぞれです。

まるで、個性豊かな馬をゴールへと導くように、組織においても、メンバー一人ひとりの強みや弱みを理解し、方向づけることが求められます。

マネジメントの本質は「人」にあります。組織は、多様な個人の集合体であり、それぞれのメンバーが持つ「強み」を最大限に引き出し、それらを組み合わせることで、新たな価値を創造することができます。

マネジメントは、単なる命令・指示・管理ではありません。人々の能力を引き出し、組織全体の目標達成を目指すプロセスなのです。
そのためには、マネジメントという“道具”を正しく使いこなさなければなりません。

マネジメント能力は座学では身につけられない

マネジメントは、教わるものではなく、実践を通して身につけるものです。ドラッカー教授も「マネジメント能力は誰かに教えてもらうことはできない」と述べています。

私たちは、学校で教わるように、マネジメントも座学で学べると思い込んでしまいがちです。しかし、マネジメントの教科書はなく、教える先生もいません。

車の運転を例えれば、マニュアルを読んだだけでは運転できません。実際に運転し、失敗を繰り返しながら、感覚を掴んでいきます。マネジメントも同じです。本を読んだり、話を聞いたりしても、実践しなければ何も変わりません。

マネジメント能力は、時間管理、コミュニケーション、意思決定など、様々な要素から成り立ちます。これらの能力は、トレーニングによって身につけることができます。九九を覚えるように、反復練習が重要です。

つまり、マネジメントは、実践を通して、そして継続的な努力によって身につけるものなのです。

マネジメント能力を身につける方法

修得に必要なのは、九九を覚えるときのような反復トレーニングです。以下に、マネジメント能力を身につける具体的な方法を一例としてご紹介します。

①『実践するドラッカー』を読む

ドラッカー教授のオリジナル本は、はじめての人にはとっつきにくいかもしれません。なので、これからマネジメントを身につけたい方向けの本として『実践するドラッカー』シリーズをおすすめします。

②気になった言葉に線を引く

『実践するドラッカー』を手に取ったら、文中の言葉にどんどん線を引いてください。直感でかまいません。「気になる」と思ったところに線を引いてほしいです。

いま気になる言葉は、おそらく、あなたがいま必要としている情報です。つまり、徹底して実践すれば素晴らしい変化が起こるチャンスがあるということです。

③その言葉を徹底的にやってみる

ここからがワクワクする瞬間です。さっそくドラッカー教授の言葉を実践してみましょう！変化が起こるまでたくさんトライ＆エラーを繰り返しながら、実践を楽しんでください。

今日から変われる！マネジメントを身につけるために読んでほしい本

①入門書の決定版！ドラッカー実践で成功した18の会社事例を徹底解説

ドラッカー学会の理事であり、ドラッカーの読書会を主催する佐藤 等 先生（公認会計士・税理士）が著者。本書はドラッカーを実践して事業が好転した中小企業の実例を解説しています。ドラッカーの入門として、間違いなく必読の書です。

②成果をあげる思考習慣を身につける一冊

『実践するドラッカー』（通称：実ドラ）は、テーマごとにドラッカーの原理原則が解説されているため、読書会でも大人気の一冊です。とくに『思考編』は、ドラッカーの初心者にぜひ読んでほしい内容となっています。

読書が苦手な人でも成果をあげた「実践するマネジメント読書会」

立ち上げ人は『実践するドラッカー』『ドラッカーに学ぶ人間学』などの著者・佐藤等氏（ドラッカー学会理事）。とくに2010年刊行以来ロングセラーとなっている『実践するドラッカー』シリーズは、なにを隠そう実践するマネジメント読書会®から生まれたものなのです。

なぜかみんなニコニコ！？読書会の面白さ

ここまで読んだあなたは、もしかしたら「難しそう」「堅苦しそう」な印象を受けたかもしれません。

ところが実際は、なぜかみんなニコニコ、とても穏やかな雰囲気です。みんな悩みを抱えているはずなのに……。なぜでしょう？

「この文章なんだけど、うちの会社ではね……」「いまの自分にドンピシャリな言葉を見つけました」「うちの会社の状況にそっくりで驚きました」――参加してみればわかる、読書会の不思議な雰囲気。20年以上続く魅力のひとつかもしれません。

実践するマネジメント読書会®の立役者であり、ドラッカーから“わが分身”と評された翻訳者の上田惇生先生は、読書会の雰囲気について、次のように言いました。

ドラッカーの本の指定された章を読んで、気に入ったところ、気になったところに線を引いてくる。そして、なぜそこに線を引いたかを発表し合う。ただそれだけのドラッカー読書会にみながにこにこして集まってくる。電車で来る人も、車で来る人もいる。札幌に大阪から飛行機で来る人もいる。

『実践するドラッカー [行動編] 』より

私たちの読書会は、単なる本の輪読会ではありません。
ドラッカー教授の言葉を通して、自己成長を促し、より豊かな人生を送るためのきっかけとなる場です。

もしご興味をお持ちいただけましたら、ぜひ一度ご参加ください！
詳細については、下記までお気軽にお問い合わせください。

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